Курсовая работа на тему: "Трудовой потенциал организации"
У нас на сайте представлено огромное количество информации, которая сможет помочь Вам в написании необходимой учебной работы.
Но если вдруг:
Вам нужна качественная учебная работа (контрольная, реферат, курсовая, дипломная, отчет по практике, перевод, эссе, РГР, ВКР, диссертация, шпоры...) с проверкой на плагиат (с высоким % оригинальности) выполненная в самые короткие сроки, с гарантией и бесплатными доработками до самой сдачи/защиты - ОБРАЩАЙТЕСЬ!
Курсовая работа на тему: "Трудовой потенциал организации"
По дисциплине:
ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Содержание
Введение
1. Теоритические основы анализа эффективности использования трудового потенциала
1.1. Задачи и информационная база анализа эффективности использования трудового потенциала
1.2. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
1.3. Основные направления анализа эффективности использования трудового потенциала
2. Характеристика объекта исследования ООО «РКС сервис Сибирь» и инструменты для анализа оценки трудового потенциала предприятия
2.1. Характеристика компании ООО «РКС сервис Сибирь»
2.2. Анализ кадрового состава
2.3. Исследования трудового потенциала предприятия
Заключение
Список источников и литературы
Введение
Актуальность данной темы заключается в том, что при грамотном и эффективном управлении трудовым потенциалом предприятия, производительность труда в трудовом коллективе повышается, вследствие чего повышаются экономические показатели и улучшается благосостояние предприятия. В условиях рыночной экономики развитие трудового потенциала организации становится главным условием покорения устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке.
Грамотное управления трудовым потенциалом предприятия напрямую оказывает влияние на ее конкурентно способность и является одной из главных сфер создания ее лидерства.
Поскольку грамотное управление сотрудниками является важным фактором успеха предприятия, именно работники, и их мотивация, заинтересованность в повседневной работе организации является тем модификатором, который либо усиливает имеющиеся ресурсы, либо может превратить ни во что самые смелые планы и многомиллионные инвестиции.
Одной из главных задач системы управления персоналом является разработка и внедрение инструментов управления, которые помогают устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала сотрудников предприятия.
Задачи, связанные с сотрудниками, возникают на всех функциональных участках и уровнях управления экономикой. Сегодня при их решении следует исходить из того, что в центре внимания стоит работающий человек, независимо от того, какое место он занимает и какие задачи выполняет на предприятии.
Работа с сотрудниками предприятия все более выступает не как управление, основанное на административных методах, а представляют собой реализацию управленческих решений, основанных на согласовании системы интересов сотрудника и предприятия.
Особое место в управлении трудовыми ресурсами занимает современный подход к системе на современном этапе развития отечественной экономики, который характеризуется изменениями требований к сотрудникам предприятия, показывает скрытые резервы в организации труда.
В современной России показатель использования трудового потенциала компании находиться на низком уровне. В связи с этим возникает потребность в проверке трудовых ресурсов, который позволяет узнать, какой потенциал скрыт в сотрудниках, что из этого потенциала можно использовать в интересах организации, какие характеристики данного ресурса должны корректироваться и развиваться.
Проблема формирования и оценки трудового потенциала встает одновременно с открытием самого предприятия. Целенаправленное развитие потенциала сотрудников в условиях постоянно меняющихся потребностей производства является главным аспектом регулирования качества на предприятии и важным фактором его преимуществ перед конкурентами.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию развития трудового потенциала организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следящие задачи:
1) рассмотреть теоретические аспекты управления трудовым потенциалом
организации;
2) проанализировать эффективность использования трудового потенциала
организации;
3) разработать рекомендации по совершенствованию трудового потенциала
организации.
Объектом исследования выступает оценка трудового потенциала и его анализ. Предмет исследования – оценка трудового потенциала коллектива конкретной компании.
В качестве основных методов работы выбраны исследование, анализ и обработка данных, сравнения, описания. В процессе работы использовалась экономическая и социологическая литература.
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
1.1. Задачи и информационная база анализа эффективности использования трудового потенциала
Одной из главных категорий современной экономики труда является трудовой потенциал. Данная группа определяет специфику социально-трудовых взаимоотношений, которые появляются благодаря формированию, распределению и использованию трудового потенциала.
Трудовой потенциал выступает как интегральная черта общей способности к труду (в ее количественном и качественном выражении), которая характеризует возможность как отдельного, так и совокупного числа сотрудников по их роли в трудовой деятельности.
Трудовой коллектив организации содержит в себе всех занятых на нем сотрудников. Следовательно, под «трудовым потенциалом организации» предполагается общая трудовая работоспособность сотрудников, ресурсные возможности в сфере труда списочного состава организации, исходя из их возраста, физиологических способностей, имеющихся познаний и профессиональной квалификации.
Одной из важнейших функций внутреннего управления предприятием является формирование трудового потенциала организации. В нынешнее время изменения экономики и реструктуризации хозяйствующих субъектов повышает значение трудового потенциала, как стратегического ресурса, характеризующего конкурентоспособность организации в длительной перспективе. Реализации стратегической цели формирования трудового потенциала невозможно решить, делая упор на сложившуюся практику работы отдела кадров, направленную, преимущественно, на административные способы управления. Данная задача может быть осуществлена в процессе внутреннего планирования управления сотрудниками, которое предусматривает интересы организации и сотрудников.
Это нужно для учета, качественных, временных, пространственных, количественных характеристик занятых сотрудников. Одной из важных единиц в структуре трудового потенциала организации является трудовой потенциал сотрудника, который содержит в себе:
1) психофизиологический потенциал — это склонности и способности человека, состояние здоровья, тип нервной системы, работоспособность, выносливость;
2) квалификационный потенциал – это объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, которые обусловливают способность работника к труду специфического содержания и сложности;
3) социально-личностный потенциал — это уровень гражданского сознания и общественной зрелости, степень усвоения сотрудником общепринятых норм труда, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы человека в области труда.
Разделение потенциалов сотрудников имеет принципиальный фактический смысл. Результативность труда сотрудников организации находится в зависимости от степени обоюдного согласования и становления их квалификационного, психического и физиологического и личностного потенциала, а также от механизма управления каждым из них.
Механизм с помощью которого управляют трудовым потенциалом сотрудников рассматривает также оценку последнего и определение качества, количества и меры использования этого потенциала для целей организации.
В самых общих чертах сущность управления ресурсами через оценку трудового потенциала сотрудников сводится к решению следующих задач:
1) сформировать такие трудовые способности сотрудника, которые точно соответствовали бы требованиям, которые предъявляются к качеству персонала на определенном рабочем месте;
2) создание таких социально-экономических и производственных условий, благодаря которым происходило бы увеличение использования способностей сотрудника к данному труду.
Набирая сотрудников, предприятие рассматривает способности кандидата с точки зрения его возможностей осуществлять те задачи, которые стоят перед конкретной организацией. Предприятие должно не просто набрать сотрудников из тех, кто способен и хочет трудиться, ей нужно сформировать свой трудовой потенциал, свою индивидуальную структуру коллектива. При этом организация должна смотреть, что каждый сотрудник, обладая трудовым потенциалом, хочет осуществлять свои нереализованные потребности, возможности, интересы.
Поэтому в структуре коллектива он может прийти в качестве определенного множителя со знаком «умножить», либо слагаемого со знаком «плюс», вычитаемого со знаком «минус». В первом случае сотрудники со своим трудовым потенциалом побуждает других коллег лучше реализовывать их личный трудовой потенциал в то же время и сам испытывает похожее воздействие.
Трудовой коллектив владеет различным потенциалам это зависит не от того где расположено предприятие и в какой отрасли оно работает, но и зависит от культуры развития организации трудового коллектива, от истоков и характера их формирования, традиций, сложившихся в коллективе.
По прошествию времени трудовой потенциал сотрудника и организации меняется, эти перемены связаны модернизацией техники, со сменой устаревшего оборудования, сокращения мало загруженных и не соответствующих современным требованиям рабочих мест, изменившихся условий труда.
Трудовой потенциал предприятия – это сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, включающее в себя компоненты:
1) кадровый:
а) знания, умения и навыки, которые определяют профессиональную компетентность сотрудников;
б) склонность к саморазвитию;
2) квалификационный;
3) организационный;
4) профессиональный.
Развитие и улучшение кадровой составляющей трудового потенциала происходит под воздействием роста профессионального, технического, образовательного и культурного уровня сотрудников. При этом к кадрам предприятия относятся сотрудники, которые обладают профессиональной способностью к труду, прошедшие специальную подготовку в сравнении с трудовыми ресурсами предприятия, которые обладают совместной способностью к труду. Но, современному предприятию нужны и те, и другие. Предприятие само определяет способы, механизмы, методы и средства развития трудовых ресурсов – одних сотрудников набирают со стороны в качестве профессионально подготовленных кадров, а в кого-то из них вкладывают средства, предоставляя профессиональные знания и навыки в узко специализированой сфере деятельности.
Профессиональная доля трудового потенциала организации определяется изменениями в характере и структуре труда под воздействием научно-технического процесса, который способствует появлению новых и отмиранию старых профессий, усовершенствование функционального содержания трудовых процессов. Эта доля выступает как система требований, которые предъявляются к трудовому потенциалу сотрудников, но осуществляемая через набор и структуру рабочих мест.
Квалификационная доля трудового потенциала организации обусловлена качественными изменениями в трудовом потенциале рост навыков, знаний, персонала и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей.
Организационная доля трудового потенциала взаимосвязана с эффективным использованием трудового потенциала каждого сотрудника и эффективным функционированием всего трудового коллектива, с целенаправленным формированием условий, которые способствуют осуществлению нераскрытых возможностей сотрудника и получению им других качеств и способностей. Кроме того, организационная доля определяет, насколько интенсивно будет использоваться индивидуальный трудовой потенциал в течение всего рабочего времени.
Так же существенно повлияет на количественную характеристику трудового потенциала интенсивность труда. Организация и культура труда на соответствующем уровне, четкость, согласованность трудовых усилий, удовлетворенность работников своим трудом и условиями труда, способствуют качественному использованию, как трудового потенциала организации, так и трудового потенциала сотрудника.
В общем, процесс становления трудового потенциала организации, в том числе его кадровой части должен отвечать на следующие вопросы:
1) какое число работников, с какой квалификацией, в течение, какого времени и где территориально будут заняты;
2) как можно задействовать нужных и убрать лишних сотрудников без серьезных социальных затрат;
3) как лучше использовать сотрудников в соответствии с их потенциалом;
4) как держать на нужном уровне знание занятых сотрудников и нужд производства и обеспечить развитие знаний для освоения новых, более усовершенствованных и актуальных задач;
5) сколько средств потребует реализация запланированных мероприятий для того, чтобы решить задачи, связанные с формированием трудового потенциала организации.
Изначально для решения задачи формирования трудового потенциала является анализ спецификации работ и анализ личностных спецификаций. Спецификация работ дает понятие о предъявляемых требованиях к знаниям и умениям в данном виде деятельности.
В нашей стране организации применяют должностные инструкции, которые носят рекомендательный характер и недостаточно конкретизированы. Личностная спецификация отображает требования к личностным и деловым качествам сотрудников, занятых определенными видами деятельности, в Российской практике должностные инструкции содержат в себе лишь условные требования, в первую очередь связанных с образованием и стажем.
Благодаря такому анализу изучают уровень несоответствия между нужным и имеющимся трудовым потенциалом. Управление трудовым потенциалом организации ставит цель, чтобы минимизировать это несоответствие, а значит и часть нереализованных возможностей сотрудников.
Для понимания оценки имеющегося у организации трудового потенциала нужно проанализировать следующую информацию:
1) объективные характеристики сотрудников – это пол, возраст, место жительства;
2) структурные характеристики – включает в себя квалификацию рабочих, стаж работы в данной организации, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей;
3) спецификация работ и личностная спецификация;
4) текучесть и мобильность кадров;
5) продолжительность рабочего времени и характер трудовых отношений работников с данным предприятием;
6) потеря рабочего времени по разным причинам;
7) размер и структура вознаграждения за трудовые заслуги и другие виды доходов сотрудников организации;
8) размер и структура социального пакета и иных видов компенсаций.
Так же при планировании трудового потенциала организация дополнительно анализирует:
1) имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места с учетом сменности работы;
2) прогнозы изменения трудовой нагрузки;
3) проекты организационно-технических мероприятий по усовершенствованию и реконструкции системы рабочих мест;
4) штатное расписание, планы замещения штатных должностей, ротации и карьеры сотрудников;
5) планы высвобождения излишней численности сотрудников;
6) планы развития человеческих ресурсов.
Проводя анализ различных сторон деятельности организации, для формирования необходимого трудового потенциала, обнаруживаем что необходимо целенаправленно управлять человеческими ресурсами.
Основной момент заключается в разработке и осуществление организацией эффективной кадровой политики в рамках обозначенной стратегии:
1)стратегии сокращения численности человеческих ресурсов при одновременном повышении их качества;
2) стратегии стабилизации численности человеческих ресурсов и их качества.
Стратегией организации в сфере формирования трудового потенциала является согласованный набор элементов.
Стратегии в кадровой политике организации определяют основные элементы мероприятий:
1) приоритетность, временной интервал и поэтапность реализации;
2) ресурсное обеспечение, включая финансирование;
3) соотношение собственной деятельности предприятия и ресурсов привлеченных из вне, к примеру сторонние учебные заведения.
Вместе с целевым и стратегическим выделяют еще и тактический уровень кадровой политики, связанный с разработкой и реализацией целевых программ, бюджетов и планов организации, объединяющий ожидаемые результаты в формирования трудового потенциала с определенными исполнителями и имеющимися средствами.
Целевыми программами, бюджетом и планами определены параметры сдерживания, деятельности организации, позволяющие объединить разные стороны деятельности организации в сфере менеджмента человеческим ресурсами через программно-целевые, финансовые и технико-экономические показатели.
Программы организации создают систему важных направлений и форм использования трудового потенциала организации для осуществления и реализации выбранной стратегии.
Классификация целевых программ организации в сфере менеджмента человеческими ресурсами. Первую группу составляют узко специализированные программы по отдельным объектам, функциям и проблемам. Они направлены на определенные группы сотрудников, как правило подразделяются по социальным, профессиональным и квалификационным признакам и дополнительно подразделяются по уровням управления предприятия.
Функциональные программы разрабатываются для определенного этапа жизненного цикла сотрудников предприятия. Проблемно-ориентированные программы нацелены на конкретные недочеты менеджмента человеческими ресурсами.
На практике не всегда удается определить целевые программы, узкоспециализированные по объекту, функциям и проблемам, поэтому создаются смешанные программы, повышения квалификации молодых специалистов и набора сотрудников для конкретного подразделения предприятия, программы снижения смены кадров среди управленцев предприятия, программы реструктуризации, стабилизации и развития человеческих ресурсов.
1.2 Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
Главной количественной характеристикой трудового потенциала организации является численность ее работников. При планировании штата сотрудников предприятия используют показатели списочной, среднесписочной и явочной численности работников.
В списочный состав сотрудников организации входят все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также временную работу на срок один день и более (со дня зачисления их на работу). В списочном составе сотрудников за каждый календарный день учитываются как фактические работающие, так и отсутствующие на рабочем месте, в виду каких-либо обстоятельств.
В отчетах по трудовой деятельности численность сотрудников списочного состава предприятия указывается не только на определенную дату, но и в среднем за отчетный период (месяц, квартал, год). Численностью на дату является показатель численности сотрудников списочного состава организации на указанно число отчетного периода, например на первое или последнее число месяца, включая принятых и исключая выбывших в этот день сотрудников. Для того, чтобы определить сотрудников за отчетный период (месяц, квартал или год) исчисляется среднесписочная численность, включающая в себя изменение списочного состава в отчетный период в результате приема и увольнения работников.
Среднесписочная численность сотрудников предприятия за отчетный период определяется методом суммирования количества сотрудников списочного состава на каждый день отчетного месяца: с первого по тридцать первое число, учитывая праздничные (нерабочие) и выходные дни, последующее деления полученного результата на количество календарных дней в отчетном месяце.
Численность сотрудников списочного состава на выходной или праздничный (нерабочий) день считается равной списочной численности сотрудников предприятия на предшествующий рабочий день.
Среднесписочная численность сотрудников за квартал, полугодие и год вычисляется методом суммирования среднесписочной численности сотрудников за все месяцы взятых периодов и делением результата на три, шесть, двенадцать.
Явочной численностью сотрудников предприятия является число работников, ежедневно находящихся на рабочем месте для обеспечения технологического хода производственного процесса.
Для обеспечения ежедневного пребывания на рабочем месте нужного количества сотрудников их среднесписочная численность должна быть больше явочной. Соотношение среднесписочного и явочного числа работников определяют с помощью коэффициента.
По классификатору профессий и должностей всех занятых сотрудников организации можно разделить на категории: рабочие, руководители, специалисты, другие служащие.
Рабочими являются лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг так же:
1)занятые управлением, регулированием, наблюдением за работой автоматов и автоматических линий;
2) изготовлением материальных ценностей вручную; обслуживанием машин и оборудования;
3) уходом за непроизводственными и производственными помещениями.
К основным относятся рабочие, которые заняты непосредственно производством товарной продукции, к вспомогательным относятся рабочие, занимающиеся обслуживанием производства (дежурные электрики, слесари), обслуживающие рабочие в основных цехах и все рабочие во вспомогательных цехах организации.
Руководителями являются работники, занимающие должности руководителей организации и их структурных подразделений (начальники, директора, управляющие, заведующие, председатели, мастера, главные бухгалтеры).
Специалистами являются работники, осуществляющие инженерную, техническую, экономическую и другую работу (это администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры).
Другими служащими являются работники, которые осуществляют подготовку и оформление документации, контроль и учет, хозяйственное обслуживание (это агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари, машинистки, стенографистки). Численность руководителей, специалистов и других служащих определяется утвержденным на предприятие штатным расписанием, где устанавливается количество сотрудников по каждой из этих групп в соответствии с существующими нормативами.
В продолжении календарного года идет постоянная ротация численности штата предприятия (организации). Одни сотрудники увольняются, другие принимаются на работу. Идет также перемещение сотрудников внутри организации (предприятия). Учитывая вышеизложенное при составлении характеристики трудового потенциала предприятия изучается как внешнее, так и внутреннее перемещение кадров. Внешнее движение кадров организация анализируется при помощи показателей их оборота.
Анализ оборота кадров используется для характеристики общих размеров их внешнего движения, одновременно с этим большую роль играет выявление уровня текучести кадров. Текучесть кадров характеризуется числом сотрудников, уволенных по собственному желанию, за прогул либо за другие дисциплинарные нарушения. Отношение этого числа сотрудников к среднесписочной численности сотрудников позволяет определить коэффициент текучести кадров.
Положительным моментом в целом является устойчивость персонала, но абсолютизировать его не следует. Забота об обеспечении постоянства и стабильности кадров в коллективе может спровоцировать торможение притока свежих сил, обновление трудового потенциала организаций и предприятий, что окажет отрицательное влияние на их конкурентоспособность и эффективность.
Трудовой потенциал предприятия вместе с количественными признаками включает в себя и качественные параметры, отражающие структуру коллектива предприятия. Структура кадров организации, характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. При проведении анализа структуры кадров определяют и сравнивают удельный вес каждой категории сотрудников в общей среднесписочной численности производственного штата.
Вместе с показателями численности сотрудников трудовой потенциал организации характеризуется параметрами фонда рабочего времени для отдельных структурных подразделений (бригад, участков, цехов) и для организации в целом.
Бюджетным фондом рабочего времени одного среднесписочного рабочего установлено среднее количество часов, которое сотрудник должен отработать в течение планового периода. Указанный бюджет включает расчет среднего числа
явочных дней одного сотрудника в течение планового периода и расчет средней продолжительности рабочего дня одного сотрудника. Структура фонда рабочего времени среднесписочного сотрудника выглядит следующим образом:
1) праздничные и выходные дни;
2) номинальный табельный фонд, дни;
3) календарный фонд, дни;
4) регламентированные законом и планируемые невыходы рабочих на работу:
а) очередные и дополнительные отпуска;
б) декретный;
в) выполнение государственных и общественных обязанностей;
г) учебный отпуск;
д) больничный;
е) невыход по разрешению руководства.
5) установленная (урочная) средняя продолжительность рабочего дня (с учетом перерывов для кормящих матерей, льготных часов для подростков);
6) плановый эффективный фонд, дней;
7) плановый эффективный фонд рабочего времени на одного сотрудника.
Экономический подход к трудовым показателям предполагает постоянное изучение фактического положения дел в коллективе, особенно в сравнении с базисными и плановыми данными. Анализ количества сотрудников включает исследование фактической численности работников по профессиям, квалификации, специальностям.
Пристальное внимание стоит обратить на использование рабочего времени. Важным резервом повышения эффективности труда является экономия рабочего времени. В традиционный экономический анализ фонда рабочего времени включено исследование данных по всем сотрудникам коллектива и по каждому сотруднику отдельно с учетом изучения потерь времени.
Анализ эффективности использования трудовых резервов предприятия и уровня производительности труда тесно связан с оплатой труда. Повышение оплаты труда невозможно без роста уровня производительности труда, учитывая что средства на оплату труда будут использованы так образом, что темпы роста производительности труда опережали бы темпы роста его оплаты.
Проводя анализ использования средств на оплату труда, следует осуществлять систематический контроль использования фонда заработной платы, выделять резервы для создания ресурсов роста и совершенствования заработной платы, введения прогрессивных форм оплаты труда работников.
В процессе анализа использования средств на оплату труда следует осуществлять систематический контроль использования фонда заработной платы, выявлять резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда сотрудников.
В состав фонда заработной платы включаются:
1) стимулирующие доплаты и надбавки;
2) начисленные организацией суммы оплаты труда, за отработанное и неотработанное время;
3) компенсационные доплаты и надбавки, связанные с режимом работы и условиями труда;
Формирование расходов на заработную плату сотрудников зависит от категорий работников, поскольку оплата труда сотрудников в большей степени зависит от объема оказанных услуг (при сдельной оплате труда) или фактически отработанного времени (при повременной оплате труда). Начисление заработной платы служащим производится по установленным должностным окладам в соответствии со штатным расписанием.
Анализируя возможности использование фонда заработной платы, в первую очередь рассчитывают абсолютное и относительное отклонение фактической величины, обращая внимание на плановый показатель или предыдущие года.
Фонд оплаты труда рабочих сдельщиков зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.
Большое значение в анализе эксплуатации фонда оплаты труда имеет изучение данных о среднем заработке сотрудников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.
Производя анализ фонда заработной платы следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Учитывая вышеизложенное, для обеспечения достижимого уровня рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не работает, то происходит перерасход фонда оплаты труда, удорожание себестоимости продукции, что влечет за собой, уменьшение прибыли.
Изменение средней оплаты труда работников за определенный период времени характеризуется его индексом, определяющийся отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате в базисном периоде.
1.3 Основные направления анализа эффективности использования трудового потенциала
Анализ персонала организации в общем случае предполагает решение двух задач:
1) оценку трудового потенциала работников и соискателей на рабочие места;
2) оценку итогов деятельности работников организации.
Обе цели достигаются с позиций определения уровня качества, т. е. на основе сопоставления фактических и эталонных значений анализируемых показателей. Исходя из этого, при анализе персонала целесообразно использовать показатели надежности и устойчивости персонала.
Надежность персонала – вероятность выполнения им заданных функций в определенном интервале времени. Устойчивость персонала – вероятность выполнения заданных функций в определенном диапазоне условий труда. Устойчивость характеризует «запас прочности» при изменении внешней среды, особенно при нестандартных ситуациях.
Стабильность функционирования предприятия зависит от наличия в штате высоко квалифицирующих специалистов и эффективного использования трудовых резервов. Поэтому резерв и повышение эффективности трудовых ресурсов, прогнозирование расходов на заработную плату сотрудников и социальные отчисления во внебюджетные фонды являются первоочередной задачей руководителя. Использование трудового потенциала и эффективности производственной деятельности предприятия характеризует показатель производительности труда. Для проведения анализа используются показатели выработки и трудоемкости.
Технологию диагностики трудового потенциала предприятия можно рассмотреть в виде следующих этапов:
· Постановка задач предприятию, тактика управления сотрудниками
· Формулирование задач для проверки трудового потенциала
· Определение целей, воздействующих на трудовой потенциал предприятия
· Выбор качеств трудового потенциала для оценки работы предприятия
· Трактовка собранной информации о состоянии трудового потенциала
· предприятия
· Подбор информации для проверки организации
· Написание рекомендаций
Для диагностики состояния трудового потенциала предприятия следует уточнить цели диагностики. Что позволит задать желаемые параметры состояния трудового потенциала, но это можно сделать только в общих чертах.
Еще следует проанализировать элементы среды, оказывающие влияние на состояние трудового потенциала конкретного предприятия. Величина трудового потенциала носит непостоянный характер и находится в зависимости от многих факторов. От трудовых миграций, увольнений сотрудников, от смены квалификации, ее повышения, и понижения. Значительное влияние на состояние трудового потенциала оказывает сплоченность коллектива, уровень конфликтности сотрудников. Все факторы, оказывающие влияние на уровень трудового потенциала предприятия, можно классифицировать следующим образом.
Макро среда:
– насколько развита отрасль
– перемены в экономики страны
– перемена места организации на рынке
– перемены которые происходят в науке и технике под влиянием научно-технического прогресса
– перемена в законодательстве
– ситуация на рынке труда
– ситуация на рынке образовательных услуг
– демографическая ситуация
– условия социальной инфраструктуры
Микро среда:
Организационные:
– бизнес - стратегия роста организации
– тактика и политика управления сотрудниками
– степень роста материальной и технической базы производства
– платежеспособность организации
– формы и условия труда на предприятии
– положение управленческой формы организации
– степень роста службы управления предприятием
– степень роста системы управления работниками
– условие микро климата в организации
– на какой стадии жизненного цикла находится предприятия
– общественные нормы в росте трудового потенциала
Индивидуальные:
– существование потребности в увеличении профессиональных знаний и умений
– отношение к предприятию и условиям труда в нем
– способности к самообразованию
– сохранение и укрепление здоровья сотрудников
– отношение сотрудников к работе
Исходя из данных видно, что для постановки цели диагностики трудового потенциала, немалую роль играют личностные факторы, определяющие состояние трудовой дисциплины и уровня трудовой активности сотрудников, которые оказывают значительное влияние на оценки качественных характеристик трудового потенциала.
Анализируя факторы среды, влияющие на состояние трудового потенциала в условиях кризиса, выделяются 5–7 наиболее значимых элементов и прогнозируются последствия кризиса, их влияние на деятельность предприятия.
Для диагностики состояния кадрового и трудового потенциала предприятия используют следующие методы оценки трудового потенциала отдельных сотрудников.
1. Метод анкетирования
Трудовой потенциал работника оценивается на основе заполненных им самим анкет, разработанных оценщиком и где фиксируются все существенные положительные и отрицательные характеристики
2. Описательный метод
Оценщик самостоятельно определяет и описывает положительные и отрицательные характеристики работника, которые обусловливают размер его трудового потенциала
3. Метод классификации
Трудовой потенциал отдельного работника определяется на основе ранжирования всех работающих предприятия, по определенному критерию, а также выбор трудовых характеристик наилучшего из них в качестве эталонного значения
4. Метод сравнения парами
Трудовой потенциал отдельного работника определяется много этапное сопоставления производительности, образовательно-культурных и других его характеристик с аналогичными параметрами других работников предприятия, выполняющие сходные работы
5. Рейтинговый метод
Трудовой потенциал работника определяется на основании оценки его существенных трудовых качеств по оценочным шкалам, которые разрабатываются оценщиком по определенным критериям (в зависимости от цели анализа)
6. Метод определенного распределения
Трудовой потенциал работника устанавливается экспертом-оценщиком в рамках допустимых интервалов, которые в совокупности формируют фиксированное распределение всех оценок
7. Метод оценки решающей ситуацией
Трудовой потенциал работника определяется на основе его поведения или решения основных производственно-хозяйственных ситуаций, смоделированных или инициированных оценщиком в рамках конкретной организации. Возможно также установление желаемых критериев, формирующих эталонное значение трудового потенциала
8. Метод шкалы наблюдения за поведением
В целом метод базируется на постулатах предыдущего, но фиксируются не желаемые характеристики, а отсутствие негативных (деструктивных) действий, специфического поведения, стрессовых нагрузок и тому подобное. Оценка трудового потенциала работника проводится "от негативного"
9. Метод интервью
Трудовой потенциал работника определяется на основе его устных ответов на вопросы компетентных экспертов-оценщиков, которые выносят субъективные суждения о корректности или некорректности ответов на узкоспециализированные вопросы
10. Метод «360 градусов»
Трудовой потенциал работника оценивается на основе суждений его профессионально-трудового окружения (сотрудниками, которые с ним работали)
11. Тестирование
Трудовой потенциал работника определяется по результатам решения психологических, физиологических и квалификационно-образовательных задач (тестов)
12. Метод деловых игр
Трудовой потенциал работника определяется на основе наблюдений и результатов его участия в имитационных (ситуационных) играх, смоделированных под конкретную организацию
13. Метод оценки на базе моделей компетентности
Трудовой потенциал работника определяется с помощью формализованных (математических) моделей компетентности, которые представляют собой системную оценку интеллектуальных, профессиональных и других характеристик, существенных в рамках конкретной организации
Анализируя результаты диагностики состояния трудового потенциала предприятия, следует учитывать наиболее проблемные стороны формирования, использования и развития трудового потенциала. Так же, следует провести диагностику возможности изменения количественных и качественных характеристик сотрудников, принимая во внимание влияния факторов среды.
На итоговом этапе анализа следует сделать выводы о необходимости внесения корректировок в трудовой потенциал предприятия и перейти к диагностики отдельных сотрудников. Выявление недочетов и резервов повышения трудового потенциала, а также излишних процессов, рабочих мест и должностей является обезличенным процессом при оптимизации количественных резервов персонала.
Источниками информации для диагностики анализа трудового потенциала является:
1) форма документа 1 учетные карточки персонала личный листок по учету кадров (форма №Т-10);
2) алфавитная карточка;
3) личная карточка (форма №Т-2);
4) табель учета использования рабочего времени форма №Т-13 3;
5) внутренняя отчетность по труду форма №Т-1 «Отчет по труду»;
6) приложение к форме №Т-1 «Отчет о движении рабочей силы».
2. Характеристика объекта исследования ООО «РКС сервис Сибирь» и инструменты для анализа оценки трудового потенциала предприятия
2.1 Характеристика компании ООО «РКС сервис Сибирь»
Объектом обследования является ООО «РКС сервис Сибирь», созданное 20 марта 2001 г.
Предприятие было основано тремя людьми и изначально занималось лишь посредничеством в продаже оборудования, но после переноса главного офиса из города Екатеринбурга в Новосибирск, перед предприятием открылись новые возможности, так как уровень автоматизации в Новосибирске был на порядок ниже, чем Екатеринбурге.
Первыми клиентами ООО «РКС сервис Сибирь» стали такие организации как ТС Квартал и ТС Крепость. Новые клиенты закупали большое количество оборудования, но им было нужно ставить его на обслуживание, таким образом у ООО «РКС сервис Сибирь» возникла необходимость в создании собственного Центр технического обслуживания. ЦТО было организовано в октябре 2003 года, в него входили начальник ЦТО и два инженера. Они занимались сборкой, ремонтом, диагностикой оборудования, а также проводили плановое ежемесячное ТО.
С каждым годом количество клиентов увеличивалось, за период с конца 2003 и по начало 2007 года, сотрудничать с ООО «РКС сервис Сибирь» стали такие фирмы как ТС АЛПИ, NYP, Кузина, Обувь ХХI, Снежная королева, СМ Рамос, СМ Трёшка, Mango, СМ Авоська.
К концу 2006 года в состав фирмы входило уже около 40 человек, дела у фирмы шли превосходно, количество клиентов всё росло, но ООО «РКС сервис Сибирь» с лёгкостью решала все поставленные перед ней задачи. Но сентябрь 2006 года, преподнёс для предприятия неприятный сюрприз, из-за конфликта между коммерческим директором и сотрудниками ЦТО, фирма лишилась двух ведущих специалистов, а также самого начальника ЦТО. Как в последствии выяснилось, после увольнения они перешли к конкурентам фирме “ДатаКрат-С”. В составе ЦТО остались лишь два молодых инженера, которым пришлось работать на пределе своих возможностей, на них легло обслуживание около 1000 POS-терминалов (кассовый модуль). В таком режиме они проработали около 2 месяцев, после этого генеральным директором было принято решение пригласить ведущего специалиста из города Екатеринбурга, к которому уже долгое время присматривались, а также набрать новых людей, для прохождения обучения. Уже к февралю 2007 года, ЦТО было полностью укомплектовано, как людьми, так и оборудованием и в его состав входило 7 человек, которые чётко распределили между собой обязанности.
В последствии появились новые отделы: отдел продаж (до этого продажами занимался коммерческий директор), отдел внедрения, отдел программирования, на секретаря легла функция диспетчера, с которой он прекрасно справлялся.
Отдел продаж начал активный поиск клиентов, так как количество техники, поставленной на обслуживание, напрямую зависит от объема продаж.
Группа внедрения занималась внедрением новых программ, а также протяжкой сетей на магазинах.
Отдел программирования занялся написанием новых проектов для кассовых модулей (пример ООО “Расцвет” по адресу г. Новосибирск пр. Дзержинского 24).
Организационная структура ООО «РКС сервис Сибирь»
Во главе организации стоит генеральный директор, который по совместительству занимает ещё и место технического директора, он выполняет административные функции, но его опыт и знания с лёгкостью позволяют ему участвовать в производственном процессе. Под его непосредственным контролем находится отдел внедрения, отдел программирования и Центр технического обслуживания, а также системный администратор, который отвечает за все средства коммуникации в фирме.
Коммерческий директор, во время зарождения фирмы исполнял роль менеджера по продажам, но даже после появления отдела продаж, который напрямую ему подчиняется, он продолжает поиск новых клиентов. Также под его контролем находится бухгалтерия. На коммерческого директора ложится ответственность о заключении новых договоров.
Начальник отдела продаж имеет в подчинении двух менеджеров, подчиняется коммерческому директору.
Начальник отдела внедрения, под своим началом имеет руководителя проектов и специалиста по протяжке и настройке сети.
Начальник ЦТО, самый универсальный сотрудник, благодаря личным качествам и богатому опыту в разнообразных сферах деятельности, совмещает в себе создание рекламы, написание мелких программ, ремонт оборудования. В подчинении имеет несколько инженеров и механиков.
Секретарь-диспетчер, находится в подчинении, как у коммерческого директора, так и у начальника ЦТО. Диспетчер принимает заявки от клиентов и распределяет их между сотрудниками ЦТО.
Водитель подчиняется, как и секретарь-диспетчер, коммерческому директору и начальнику ЦТО. Совмещает в себе обязанности по развозу оборудования, а также доставке коммерческого директора на переговоры с клиентами.
Компания ООО «РКС сервис Сибирь» специализируется в области комплексной автоматизации торговли и систем сбора данных на основе технологии штрихового кодирования.
Компания ООО «РКС сервис Сибирь» имеет устойчивые связи с лучшими зарубежными производителями электронной техники и активно продвигает на российский рынок такие известные торговые марки как Siemens, Nixdorf, Toshiba, PSC, Mertrologic, Datamax, Denso, Sensormatic, DIGI.
Основными видами поставляемого оборудования являются:
· Компьютерные кассовые аппараты (POS-терминалы)
· Сканеры штриховых кодов
· Принтеры этикеток
· Портативные терминалы для автономного сбора данных
· Электронные весы
· Системы защиты товара в торговых залах
Компания ООО «РКС сервис Сибирь» является официальным дилером крупнейшей московской компании «Сервис плюс автоматизация розничной торговли», которая является генеральным поставщиком POS-терминалов известных моделей: Siemens, Toshiba, IPS.
Благодаря наличию собственных инженерных и производственных ресурсов, ввозимое оборудование при необходимости адаптируется к нуждам отечественного потребителя и требованиям российского законодательства. Гарантийные обязательства компании обеспечиваются наличием сервисных центров, которые располагают всем необходимым оборудованием и элементной базой для проведения быстрого и качественного обслуживания и ремонта техники.
Решения, предлагаемые компанией OOO «РКС сервис Сибирь», используют такие торговые фирмы как: Metro, ЦУМ, ИКЕА, МосЭкспо, Седьмой Континент, Контур-Лада, БИН, Патерсон, фирма Партия, Дом Домино, Садко Аркада, Рибок, ТС Монетка, ТС Квартал, ТС Крепость, ICN, М-ВИДЕО, ТС «Русский» (г.Томск), ТС «Четверка» (г.Екатеринбург), ТС «Курико» (г.Екатеринбург) и многие другие.
Отличительной особенностью компании ООО «РКС сервис Сибирь» является то, что кроме оборудования и программных средств, предлагаются также технологические решения по организации учета товародвижения, как для одиночных магазинов, так и для розничных сетей.
Квалифицированное и быстрое обслуживание кассовой машины является важным фактором стабильной и успешной работы торговой точки. Имея собственный Центр технического обслуживания, аккредитованный поставщиком POS-терминалов, компания ООО «РКС сервис Сибирь» в полном объеме обеспечивает весь комплекс необходимых работ по установке, настройке, обслуживанию и ремонту контрольно-кассовых модулей (как в гарантийном, так и в послегарантийном периоде).
Основными конкурентами ООО «РКС сервис Сибирь» являются такие фирмы как ООО ”Атол”, ООО ”ДатаКрат-С”, ООО “Сибирь Сервис” и ООО “Р-ЦТО”.
2.2. Анализ кадрового состава
Эффективное управление персоналом невозможно без чёткой информации о самом персонале. Для этого необходимо провести детальный анализ кадрового состава, который предполагает целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим признакам.
Проведем анализ кадрового состава ООО «РКС сервис Сибирь» по наиболее общим и распространенным показателям. За неимением некоторых данных, ограничимся следующими показателями:
1. Возрастная структура рабочей силы
Возрастная характеристика коллектива влияет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время – стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.). При этом необходимо иметь в виду, что правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.
Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на общее количество человек работающих на предприятии.
Однако этот способ не является наиболее эффективным, более ясную картину мы можем получить, представив возрастную структуру путём группировки [табл. 2.1].
Таблица 2.1 – Возрастная структура персонала ООО «РКС сервис Сибирь» на второй квартал 2007 г. (в % соотношении)
Полученные данные говорят нам о достаточно однородной возрастной структуре персонала ООО «РКС сервис Сибирь», лишь незначительно преобладает группа возраста 20-30 лет. При этом следует отметить, что в организации на момент исследования отсутствуют лица старше 50 лет, а к работникам старше 40 лет относятся лишь 4 человека, это президент кампании, коммерческий директор, главный бухгалтер и водитель. Большинство работников фирмы (92%) имеют возраст до 40 лет, т.е. в организации преобладают люди молодого и среднего возраста, что благоприятно отражаться на потенциале организации и возможности экономического роста, тем более организация сама молодая и находится на стадии развития.
2. Образовательная структура.
Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
Таблица 2.2 – Образовательная структура персонала ООО «РКС сервис Сибирь» на второй квартал 2007 г. (в % к численности)
Судя по данным, приведенным в таблице 2.2, большая доля работников имеет высшее образование (48%). Следует отметить, что к этой доле в основном относится административный персонал. Работники со средним образованием, это в своем большинстве механики ТО, которые компенсируют знания, навыками, полученными в процессе работы. В итоге образовательную структуру ООО «РКС сервис Сибирь» можно назвать сбалансированной.
3. Стаж работы
Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Таблица 2.3 – Структура персонала ООО «РКС сервис Сибирь» по продолжительности работы в организации на второй квартал 2007 г. (в % к численности)
Проанализировав полученные в таблице 2.3 результаты, на первый взгляд можно сделать вывод о низкой стабильности рабочей силы на предприятии. В момент исследования около половины работников (48%) числится в организации менее года. Но данное явление вполне закономерно, так как ООО «РКС сервис Сибирь» – молодая организация, и изначально имела очень малое число работников, но со временем изменялось ее положение на рынке, что потребовало привлечения новой рабочей силы в связи с расширением производства.
4. Половая структура организации
Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
Что касается половой структуры ООО «РКС сервис Сибирь», то здесь однородность резко нарушается. Соотношение мужчин и женщин составляет соответственно 43:7, или 16% женщин на 100% мужчин. Это обуславливается, тем что услуги, которые предоставляет компания, легче реализуются мужчинами. Так как мужчины более устойчивы к физическому труду и более терпимы к некомфортабельным условиям труда. Основная часть женского коллектива занимает такие отделы как бухгалтерия, отдел кадров, а также должность секретаря-диспетчера.
2.3. Исследования трудового потенциала предприятия
Для исследования был проведен анализ существующего трудового потенциала предприятия, рациональности его использования и степени соответствия потребностям предприятия.
Анализ был проведен по трём основным показателям: структура занятых, квалификационный состав работников и соотношения полученных и выполненных заявок.
1. Структура занятых.
В компании существует 2 категории занятых: производственный и непроизводственный персонал. Количество работников производственного персонала составляет 30 человек и 20 человек непроизводственного персонала соответственно. Это соотношение свидетельствует о положительном функционировании предприятия данной отрасли и эффективном выполнении предлагаемых услуг.
2. Квалификационный состав работников
При анализе квалификационного состава работников выявилось, что в компании лишь 3 ведущих специалиста, это именно те люди, которые имеют богатейший опыт и способны справляться со многими проблемами, не привлекая дополнительные ресурсы, ни человеческие, ни производственные.
В компании числится 10 инженеров, которые являются непосредственными претендентами на звание ведущего специалиста, занять данную должность им не позволяет либо недостаточно большой опыт в данной отрасли, либо недостаток знаний в каких либо вопросах, но в целом их знания вполне сопоставимы со знаниями ведущих специалистов.
Механики, таковых в фирме 12, в совершенстве владеют базовыми знаниями по ремонту, диагностике, настройке POS-терминалов и периферийного оборудования. В их обязанности входит выполнение ежемесячного технического обслуживания POS-терминалов, а также они выполняют функции курьера.
И последние в этом списке – мастера. Их всего лишь 5 человек, это самые юные сотрудники фирмы, имеющие минимальный опыт работы и зачастую ещё находящиеся на испытательном сроке. Мастера проходят базовый курс обучения, во время которого они получают основные знания по эксплуатации обслуживаемой техники, её ремонту и программированию. После истечения испытательного срока мастера получают должность механика.
3. Соотношение полученных и выполненных заявок.
Квалификационный состав работников делится на программистов, входящих в отдел программирования и специалистов-ремонтников, составляющих ЦТО (Центр технического обслуживания). Заявки, поступающие в фирму от клиентов, распределяются между двумя этими отделами.
Проведя анализ соотношения поступивших и выполненных работ, я получила следующие данные:
А) ЦТО:
Количество поступивших заявок за квартал 2007 года составляет 273.
Количество выполненных заявок за квартал 2007 года составляет 273.
Количество возможных для выполнения заявок за квартал составляет 440.
Этот случай характеризуется следующим соотношением:
П > Ф = Т
440 > 273 = 273
Б) Отдел программирования:
Количество поступивших заявок за квартал составляет 86.
Количество выполненных заявок за квартал составляет 51.
Количество возможных для выполнения заявок за квартал составляет 51.
П = Ф < Т
51 = 51 < 86
Проанализировав полученные в результате исследования данные, можно сделать следующие выводы относительно трудового потенциала ООО «РКС сервис Сибирь».
В целом сотрудники полностью справляются с возложенными на них обязанностями по выполнению услуг. Недоработки отдела программирования компенсируются ЦТО. Специалистам, обслуживающим ПО (Программное обеспечение) требуется больше времени, нежели специалистам-ремонтникам. Длительность исполнения заявки программиста занимает от 1 до 2 часов, у специалиста-ремонтника же уходит от 20 минут до часу. Программисты потенциально не могут выполнить свои функции в полном объеме из-за нехватки персонала и не имением новых технологий, которые бы позволили ускорить процесс обслуживания. Центр технического обслуживания находится в частичном простое из-за нехватки заказов. Он нуждается в меньшем количестве работников, либо в большем количестве клиентов, которые могли бы предоставить необходимые заказы. Это вызвано наличием конкурентов на данном рынке, которые переманивают клиентов на свою сторону.
Долю ответственности за отсутствие заказов также несет отдел продаж. Он является непроизводственным персоналом, но количество заказов напрямую зависит от продвижения POS-терминалов и периферийного оборудования (весы, терминалы сбора данных, принтеры штрих кодов и т.д.) на рынок данного продукта. Увеличивая объем продаж, компания завоевывает новых клиентов и как следствие расширяет возможности использования своего трудового потенциала.
Заключение
В результате проведенных исследований были решены все поставленные задачи и достигнута основная цель. Теоретическая глава раскрыла сущность оценки трудового потенциала предприятия. Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.
В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.
Трудовой потенциал имеет количественную и качественную характеристики. Его можно представить фондом ресурсов труда, определяемым умножением среднегодовой численности на среднюю продолжительность рабочего времени (месяц, день, час). Тогда фонд ресурсов труда будет выражаться в человеко-месяцах, человеко-днях, человеко-часах. Располагая данными о фонде ресурсов труда и числе рабочих мест на предприятии, можно рассчитать потребную численность персонала с учетом коэффициента загруженности рабочих мест и результатов их паспортизации, аттестации и рационализации.
Качественная характеристика трудового потенциала выражается в степени профессиональной и квалификационной пригодности к выполнению работ.
В использовании трудового потенциала возможны два пути: интенсивный и экстенсивный. Интенсивный состоит в том, что за счет повышения производительной силы труда та же масса труда воплощается в большем количестве потребительных стоимостей, т. е. возрастает объем производства при той же или меньшей численности работников. Это создает реальные возможности для высвобождения и перераспределения кадров. Экстенсивный путь предусматривает увеличение массы труда в той же пропорции, в которой возрастает объем производства, т. е. требует увеличения численности работающих.
Для анализа оценки трудового потенциала используются такие инструменты, как варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива), фактического его использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала.
Для разработки мероприятий по эффективному использованию трудового потенциала необходимо исследовать его уровень развития и особенности, а также выявить те факторы, которые могут быть использованы для коррекции и развития трудового потенциала. Этому была посвящена эмпирическая часть работы: дана характеристика производственного предприятия ООО «РКС сервис Сибирь», анализ кадрового состава организации, и в результате проведенного анализа с последующей обработкой полученных данных предложены рекомендации по интенсивному использованию ТП. В целом исследование показало, что на предприятии эффективно используется ТП, однако, диагностика показала и наличие некоторых проблемных областей, потенциально опасных для развития компании.
Таким образом, формирование и использование трудового потенциала требует большой организаторской и воспитательной работы с кадрами, внедрения научной организации труда. В Законе о государственном предприятии сказано: “Для наиболее полного использования трудового потенциала и создания условий для высокопроизводительной деятельности каждого работника предприятие устанавливает технически обоснованные нормы труда и пересматривает их; добивается выполнения возрастающих объемов работ с относительно меньшей численностью персонала; производит аттестацию и рационализацию рабочих мест; устанавливает формы организации труда работников, проводит тарификацию, присваивает разряды и категории; устанавливает режим рабочего времени и времени отдыха”.
Список источников и литературы
1. Анализ кадрового состава. Режим доступа: [http://www.hrliga.com]
2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА), 2002. – 416 с.
3. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 178.
4. Мацкуляк И.Д. Стратегия занятости: предотвращение безработицы. М.: Экономика, 1990. С.15
5. Проблемы теории и практики управления. 1995. № 2. С.62.
6. Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1981. С.1058
7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2006.
8. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.
9. Характеристика компании ООО «РКС сервис Сибирь». Режим доступа: [http://www.rkss.ru]
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. –М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. – 336 с.
11. Экономика и социология труда: Учебник / Под. ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 584 с.
12. Ветлужских, Е.Б. Мотивация и оплата труда. Методики. Практика / Е.Б.
Ветлужских. – М.: СИНТЕГ, 2016. –150 с.
13. Волгин, Н.А. Оплата труда: учебник // Экономика труда. – 2014. – октябрь –
декабрь.
14. Гамс, Э.С. Под нагрузкой люди растут / Э.С. Гамс. – М.: Бибком, 2014. – 396с.
15. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. – М.: НОРМА,
2013. – 448 с.
16. Горелов Н.А. Экономика труда учебное пособие / Н.А.Горелов // Экономика
труда. – 2014. – октябрь – декабрь.
17. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом / М.В. Грачев. – М.:
НОРМА, 2008. – 493 с.
18. Гретченко, А.И. Проектирование стратегий развития местного
самоуправления / А.И. Гретченко, М.Н. Лукьянова. – М.: Русайнс, 2016. – 110
с.
19. Грянина, Е.А. Организация кадрового учета и расчета зарплаты / Е.А. Грянина.
– М.: Паблишинг, 2015. – 448 с.
20. Дженстер, П. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение
стратегических возможностей / П. Дженстер, Д. Хасси. – М.: Вильямс, 2014. –
368 с.
21. Дмитриева, Т.Н. Оценка эффективности функционирования системы
управления в организации / Т.Н. Дмитриева. – М.: Проспект, 2014. – 110 с.
22. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К.
Зайцев. – М.: ИНФРА, 2011. – 318 с.