КУРСОВА РОБОТА з менеджменту на тему: Формування ефективного лідерства
У нас на сайте представлено огромное количество информации, которая сможет помочь Вам в написании необходимой учебной работы.
Но если вдруг:
Вам нужна качественная учебная работа (контрольная, реферат, курсовая, дипломная, отчет по практике, перевод, эссе, РГР, ВКР, диссертация, шпоры...) с проверкой на плагиат (с высоким % оригинальности) выполненная в самые короткие сроки, с гарантией и бесплатными доработками до самой сдачи/защиты - ОБРАЩАЙТЕСЬ!
КУРСОВА РОБОТА
з менеджменту
на тему: Формування ефективного лідерства
ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………….
РОЗДІЛ 1. ЛІДЕРСТВО ЯК ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖЕРА
1.1. Поняття лідерства, влади, сили та впливу в менеджменті.
1.2. Класифікація лідерства.
1.3. Стилі лідерства та стилі управління
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНЕ ЛІДЕРСТВО
2.1. Місце менеджера – лідера в наукових школах менеджменту.
2.2. Розвиток концепцій лідерства.
РОЗДІЛ 3. МОЖЛИВІ ШЛЯХИ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМНОГО ПИТАННЯ
ВИСНОВКИ……………………………………………………………...………
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ……………………………..…….
ВСТУП
В сучасних умовах розбудови і оновлення всіх сфер суспільного життя особливо актуальною стає проблема лідерства, адже суспільство потребує лідерів, які здатні об'єднати навколо себе людей для досягнення поставленої мети і створити сприятливі умови для подальшого його розвитку.
Лідер відіграє центральну роль в організації спільної діяльності групи, до якої він належить, і регулює міжособистісні відносини. Таким чином, лідер є центром збігання інтересів групи. Лідер передає своєму оточенню знання, навички, моральні цінності. Особисті позитивні якості лідера є взірцем для наслідування і предметом поваги з боку його оточення. Вироблення організаторських, управлінських якостей лідера - проблема його власного навчання і виховання. Для лідера необхідно сформувати і згуртувати колектив чи групу, визначити її цілі, поставити перед людьми, які входять до складу групи, необхідні завдання, визначити засоби та виявити резерви досягнення мети, забезпечити контроль за виконанням.
Лідер має задовольняти інтереси та потреби членів групи, не виходячи за межі права і цивільних норм, щоб не зробити своє оточення залежним від власних благодіянь. Велике значення має здатність лідера відчувати настрої людей, виражати їхні інтереси, знати і задовольняти їхні нормальні потреби. Успіх чи невдача лідера сприймається членами малої групи дуже емоційно. Успіх лідера викликає почуття гордості та захоплення , а невдача - засмучення і розчарування, тому лідер має завжди пам'ятати, що настрій членів малої групи залежить і від нього особисто, від його особистого успіху, особистих досягень.
Однодумність, взаєморозуміння, інтерес до справи, взаємна довіра, знання сфери діяльності, здатність виконати висунуті лідером вимоги дають право його оточенню посідати гідне місце в групі. Привабливими для оточення є можливість особистої службової кар'єри, визнання в групі, близькість з авторитетною особистістю, якою є лідер. Оточення лідера має чітко уявляти свою соціальну роль і обов'язки в групі. У самому ж лідері ніби концентруються якості його оточення, тому він і зацікавлений у підборі людей, які перевершують його за якимись особливими якостями - професійними чи особистісними.
Відносини лідера та його оточення - важливий аспект лідерської організації влади. Цілеспрямованість, принциповість, усвідомлення особистої відповідальності перед групою, якою керує, розуміння її завдань і запитів є невід'ємними якостями лідера. Вони мають бути вироблені у членів групи, бо саме вони й об'єднують лідера з його оточенням.
Лідер має навчитися приймати рішення, уникати невигідних ситуацій чи, навпаки, створювати вигідну сукупність обставин.
Лідер не може і не повинен боятися ризику, чекати гарантованого успіху, чи, навпаки, покладатися на випадкову перемогу. Лідер має навчитися переборювати непередбачені ускладнення, маневрувати, бути готовим до тимчасових невдач. Він повинен постійно бути націлений на рух вперед, крок за кроком, але тільки вперед. Сьогодні відчувається гостра потреба в новому поколінні лідерів зі стратегічним мисленням, неординарним баченням ситуацій, впевненістю в успіху. Люди, які не бояться ризику, здатні очолити організації, дуже потрібні країні. Лідери-новатори покликані ефективно вирішувати і старі, і нові проблеми методами, що відповідають сучасним вимогам. А формування лідера, його ріст, авторитет починаються з малої групи. Ось чому так важливо зрозуміти основні принципи
РОЗДІЛ 1. ЛІДЕРСТВО ЯК ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖЕРА
1.1. Поняття лідерства, влади, сили та впливу в менеджменті.
Лідерство – це тип управлінської взаємодії, що ґрунтується найефективнішому для цієї ситуації співіснуванні різноманітних джерел влади та спрямований на досягнення цілей організації.
Лідерство, як і влада, – це потенціал, який притаманний людині. Сила й примушення при лідерстві заміняються на спонукання та натхнення. Менеджер і лідер в організації – це не тотожні поняття. Менеджер у своєму впливі на роботу підлеглих і побудові стосунків з ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади. Між менеджером і лідером виділяють суттєві відмінності, які визначаються формальним положенням кожного з них.Лідерство як специфічний тип стосунків управління базується більше на процесі соціального впливу. На відміну від управління, лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. Відповідно стосунки «керівник – підлеглий», притаманні традиційному погляду на управління, заміняються стосунками «лідер – послідовник». Незважаючи на те, що керівництво – суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно ефективними менеджерами. Про ефективність лідера можна судити по тому, в якій мірі лідер впливає на інших.
Процес впливу на людей з позиції посади, яку він займає, називається формальним лідерством. Бути менеджером не означає автоматично вважатися лідером в організації, оскільки лідерству значною мірою притаманна неформальна основа.
Отже, лідерство – це соціально - психологічний феномен, пов’язаний з динамічними процесами в малій групі; поняття, яке характеризує відношення домінування і підпорядкованості в групі. Лідерство є результатом дії як об’єктивних чинників (мети і завдань групи в конкретній ситуації), так і суб’єктивних (потреби, інтереси, індивідуально - психологічні особливості членів групи), а також це дії лідера як ініціатора й організатора групової діяльності. Також сутність лідерства полягає в тому, що це складний соціально - психологічний процес групового розвитку, коли окремий індивід виконує роль лідера, внаслідок цього процесу відбуваються виникнення та диференціація групової структури, її оптимізація і вдосконалення. Лідер – це учасник групи, який у значущих ситуаціях здатний справляти суттєвий вылив на поведінку учасників групи. Лідерство можна розглядати як один із процесів організації малої соціальної групи та управління нею, який сприяє досягненню групової мети в оптимальний термін і з оптимальним ефектом. Відповідно лідер – це учасник групи, який спонтанно висувається на роль неофіційного керівника в умовах певної специфічної і досить значущої ситуації, щоб забезпечити організацією спільної діяльності індивідів для найшвидшого й успішного досягнення спільної мети. На формування моделі лідерства впливають: корпоративна культура підприємства і специфіка галузі. Існує дві основні моделі лідерства: харизматична й експертна. Харизматичне лідерство – це лідерство, побудоване наенергетиці, вмінні надихати, вести за собою. У більшості випадків формальний лідер, який володіє харизмою, одночасно є і неформальним: він користується пошаною і симпатією колег не тільки як керівник, але і як людина. Його особа є сильним мотиваційним чинником для підлеглих. Харизматичний лідер легко об’єднує людей і створює відмінні команди. Як правило, його підлеглі демонструють високий рівень лояльності і прихильності. Існує два типи харизматичного лідера: – лідер з м’якою харизмом – схильний мотивувати і переконувати. Як правило, з ним радяться в складних ситуаціях, обговорюють свої помилки, до нього звертаються за підтримкою. Проте м’який харизматичний стиль лідера має такі слабкі сторони, як: зниження субординації, ослабленнядисципліни, деякі елементи вседозволеності – лідер з жорсткою харизмою – дотримується свого рішення на основі тих фактів, які є в його розпорядженні.Такого лідера не можна примусити приєднатися до рішення, з яким він не згідний, що суперечить його поглядам та переконанням. Експертне лідерство засноване в першу чергу на знаннях, коли керівником стає найкращий фахівець – аналітик, експерт, здатний розв’язати практично будь - яку складнупроблему. Експерт тут – це не професіонал, який не вміє керувати, а хороший фахівець у своїй справі й одночасно адміністратор, який може допомогти розв’язати будь – яку проблему. Звичайно, можливий і ідеальний варіант – коли керівник однаковою мірою може відповідати обом моделям, чергуючи їхзалежно від обставин. Проте в реальності таке можливо не завжди. Тому бажано визначити пріоритети, які можуть залежати від специфіки діяльності/функціоналу, етапу життєвого циклу організації або корпоративної культури.
Отже, харизматична модель лідерства потрібна в тих сферах діяльності, для яких комунікативна компетентність, уміння привертати людей, впливати, створювати позитивну атмосферу навколо себе і тому подібне найзначущіші. До цієї сфери можна однозначно віднести продажі, комерційну діяльність, роботу з 204 клієнтами, рекламу, маркетинг, деякі види офісних робіт. Експертна модель лідерства ефективна в діяльності, де професіоналізм не припускає високого рівня емоційної компетентності; успіх визначається радше специфічними навичками і знаннями, ніж умінням взаємодіяти з іншими людьми. До таких сфер можна віднести велику частину робіт, пов’язаних з фінансами, бухгалтерією, інформаційними технологіями.
Лідерство відображає креативність та емоційний інтелект керівництва, а менше приділяє уваги диктаторському стилю та авторитарності. Сферу поведінки зображено на рис. 1.1.1.
Рис. 1.1.1. Структура особистих характеристик успішності лідера
Найкращий для організації варіант, при якому керівник
одночасно є лідером. Виділяють такі форми влади, які може
застосовувати будь-який керівник (менеджер):
1) влада примусу (виконавець вірить у те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або спричинити інші неприємності.
2) влада винагороди (виконавець вірить у те, що влада може надати йому можливість за певних умов отримати цінну винагороду);
3) дисциплінарна влада (виконавець перебуває під впливом установленого розпорядку дня, графіка виконання робіт, положень та інструкцій щодо виконання своїх обов'язків, використання техніки, оснащення, меблів, а також зауважень, розпоряджень керівника);
4) законна (традиційна) влада (виконавець вірить у те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок виконувати їх);
5) еталонна влада (харизма) – влада власного прикладу того керівника, що впливає;
6) виконавець перебуває під впливом інформації, якою володіє керівник і впевнений, що вона забезпечує прийняття необхідних управлінських рішень;
7) експертна влада – виконавець вірить, що влада має спеціальні знання, які зможуть задовольнити певні потреби.
Влада примусу – це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність. Недоліком впливу через страх є: відсутність довіри до керівництва; поява бажання у підлеглих працівників обманювати організацію; поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини тощо.
Влада винагороди використовує бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. Менеджер повинен розуміти, що в кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг. До недоліків можна віднести: обмеженість розмірів винагороди; можливі обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми; те, що не завжди можна з'ясувати ставлення працівника до винагороди.
Дисциплінарна влада базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання встановлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази. Недоліками цієї форми влади є: пригнічення ініціативності та креативності працівників; неактуальність та невідповідність норм, критеріїв, нормативів, інструкцій поточній ситуації в організації тощо.
Законна влада ґрунтується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності та приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли етика бізнесу та норми організаційної культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбачуваність впливу. Недоліки такої влади: традиції можуть бути спрямовані проти змін; немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого; може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими у зв'язку з тим, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).
Влада прикладу (еталонна) формується на засадах харизми, не на логіці, не на традиціях, а на силі особистих якостей (здібностей лідерів). При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей (лідерів): енергійність, впливова зовнішність, незалежність характеру, добрі риторичні (ораторські) здібності, освіченість, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість та інші. До недоліків необхідно віднести: певну самовпевненість керівника, можливість його відмови від інших видів влади.
Інформаційна влада базується на використанні широкого спектра інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій обробки інформації. До недоліків можна віднести: можливість неправильного оцінювання керівником отриманої інформації; невміле використання інформації щодо різних категорій підлеглих та груп працівників тощо.
Влада експерта у своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше у нього влади. Високий рівень освіти ліквідовує відмінності між керівником і виконавцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях, дисципліні, інформації, харизмі чи компетенції.
Отже, потрібно переконувати працівників і залучати до управління з метою здійснення впливу. Переконання будуть мати вплив у разі ефективної передачі точки зору керівника. Керівник визнає залежність від виконавця, його компетентність. Виконавець у свою чергу впевнений, що керівник задовольнить його власну потребу. Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, збігу цілей керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є: повільна дія переконання, невизначеність результатів, складність застосування цього підходу
Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом скеровування їх зусиль на виконання потрібної цілі. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання успіху. Водночас працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього виду впливу, а керівники не завжди готові відмовитися від своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління.
Сильний лідер не потребує багато інформації, якщо він володіє базовими знаннями, він інтуїтивно розуміє, що можна скласти прогноз ситуації. Високий показник завзятості для успішного керівника небажаний, оскільки потрібна гнучкість, яка виступає важливим аспектом поведінки лідера.
Багатоваріантність є складною для ухвалення рішень, але в умовах ринкової невизначеності ефективніша одноваріантна поведінка. Стійкість у ситуації невизначеності є головною якістю лідера, оскільки дозволяє йому не боятися невідомості або відсутності зворотного зв’язку. Переваги, які використовує менеджер, не заважають його діяльності, оскільки він впорається зі своїми справами і без негайного зворотного зв’язку і розв’язує проблеми в умовах невизначеності.
Здатність до співпраці лідера – вміння діяти ефективно й виважено. Йому вдається нівелювати свої неприязні почуття. Такому керівникові властиве вміння розмовляти з людьми тактовно, спілкуватися на будь - якому рівні. Завдяки хорошій здатності до міжособистісних контактів така людина намагається підтримувати не тільки оригінальні та цікаві ідеї, а й інших. Лідер вміє стримувати свою ворожість і агресивність.
У лідера повинна бути розвинута комунікативна здатність, яка знаходить свій прояв у налагодженні сприятливих взаємовідносин між працівниками, що забезпечує успішну колективну діяльність та знаходження в ній свого місця для кожного учасника трудового процесу.
1.2. Класифікація лідерства.
Щодо типології лідерства, то тут також будують різні підходи. Одним із перших, хто запропонував типологізувати лідерство, був М. Вебер. Виходячи з трьох типів легітимного панування, він виділив три типи лідерства: традиційне, раціонально-легальне і харизматичне. Авторитет традиційного лідера визначається уявленням про спадкоємність влади. Такий тип лідерства характерний для династичних монархій, в яких особа визнається лідером не завдяки визначним якостям, конституції, а лише тому, що вона є представником правлячої династії. Раціонально-легальний тип лідерства ґрунтується на визнанні особи лідером завдяки певній державній посаді, передбаченій конституцією, як, скажімо, президент. Харизматичне лідерство базується на вірі в талант лідера, його месіанську роль у політичному процесі. Такий тип лідера передбачає некритичне ставлення мас до нього. Проте у випадку невдач такого лідера маси глибоко розчаровуються в ньому, авторитет лідера різко зникає. Американський вчений Р. Вотермен пише про три типи лідерів: сторож, маніпулятор коштами, будівельник-перетворювач. Сторожі цілком знаходяться у сьогоденні. Їх основна турбота полягає в тому, що англійські дипломати називають "майстерністю бездіяльності",— вони хочуть бути впевненими в тому, що при них нічого не трапиться. Але оскільки світ все-таки швидко змінюється, то дещо все-таки трапляється, тому їх підприємства хиріють. Другий тип — маніпулятор коштами. Він зайнятий фінансовими угодами. Може розбагатіти, але не створює ніяких цінностей, нічого не добавляючи до росту валового національного продукту. В кращому випадку, капітали просто переходять з рук в руки, а в гіршому — вони знищуються. Їх часто називають гравцями з чарками. Третій тип — будівельники, перетворюючі лідери, які йдуть працювати, вірячи, що вони зможуть щось покращити. Новий тип керівника в американській літературі одержав назву "парадоксального керуючого". Як особистість він може бути охарактеризований такими досить суперечливими рисами - твердий, але гнучкий; дуже серйозний, але має почуття гумору; дружелюбний, але вміє зберігати дистанцію; фанатично відданий своїй справі і врівноважений; мрійливий і в той же час реалістичний. Стиль такого керівника характеризується прагненням відкрито розв'язувати конфлікти, одержувати інформацію про проблеми, що стоять перед організацією, безпосередньо від працівників низової ланки, вмінням слухати співрозмовника і викликати його на відверту розмову, створювати розкуту атмосферу при обговоренні виробничих проблем, впроваджувати нове при збереженні загальної стабільності в організації, уважно ставитись до "неспокійних" працівників, оскільки вони не тільки створюють труднощі, але й допомагають виявити проблеми і недоліки в роботі колективу. Сучасна наука намагається типологізувати лідерів за їхніми професійними і соціальними рисами, груповими функціями у контексті політичних ситуацій. Теорія рис наголошує на тому, що лідер повинен мати сукупність визначних рис. Так, представник цієї теорії Е. Богардус стверджує, що лідер виділяється з оточення людей енергією, розумом і характером. Він також вважає, що до необхідних рис лідера треба віднести почуття гумору, а також здатність привертати до себе увагу. Р. Стогділл доповнює цю теорію, розкриваючи феномен лідерства через такі параметри: риси особистості лідера, відносини між ним і його послідовниками, рівень влади та масштаб завдань, які він виконує. Р. Стогділл виділяє такі стилі керівництва як авторитарний, переконуючий, демократичний, інтелектуальний, виконавчий. За стилем діяльності Г. Лассуел виділив такі типи лідерів: адміністраторів, агітаторів і теоретиків. Перші - лідери, здатні приймати політичні рішення, готові до компромісів, другі — харизматичного типу, схильні виступати перед публікою, завойовувати авторитет, треті — схильні розробляти програми, проекти, але не бажають займатися практичною політикою. Залежно від політичного режиму виділяють два типи лідерства: авторитарний і демократичний. Авторитарне лідерство передбачає одноособову політичну |владу, монополізм у прийнятті політичних рішень та здійснення всебічного контролю над політичними процесами. Домінуючим принципом здійснення влади для авторитарного лідера є сила або загроза застосування сили. Авторитарне лідерство пройшло кілька етапів, для яких характерним був свій тип лідера: тиран, абсолютний монарх, диктатор у тоталітарному й авторитарному режимах. Авторитарний лідер — це здебільшого інтроверт, сенсорик, етик, ірраціоналіст. Тип демократичного лідерства почав формуватися ще в їй античної демократії і функціонує в сучасних демократичних державах. Демократичний лідер формується в умовах конкурентної політичної боротьби, яка передбачає не тільки його високі професійні, інтелектуальні й моральні якості, а й наявність фінансових ресурсів і авторитетної та мобільної команди. Демократичний лідер — це екстраверт, інтуїтивний логік, раціоналіст. Лідерів можна типологізувати за їх ставленням до перспектив суспільного розвитку. За цим критерієм можна виділити такі типи лідерства: консерватор намагається зберегти старі цінності, адаптувати їх до нових умов; реформатор змінити суспільні структури, норми, що віджили, надати суспільному розвиткові динамізм, скерувати його у прогресивне русло; революціонер відкидає повністю існуючі цінності, намагається радикально змінити суспільний лад відповідно до своїх переконань, які ґрунтуються на абстрактних, здебільшого утопічних ідеологічних схемах. Типологізуючи лідерство, застосовують ще такі поняття, як вождь і керівник. Лідери типу вождь— це особи, для яких популізм є основним засобом досягнення мети. Щоб підтримати власну популярність, вони апелюють до найнижчих пристрастей мас (страху, ненависті, ворожнечі), вдаючись при цьому до завищених обіцянок, лексики натовпу, улесливості, "правдоподібної" брехні. Поняття керівник використовують, як правило на позначення державної особи, тобто формального лідера, або (за бюрократичної системи формування лідерства) особи, яка при значена зверху, а також лідера загальнонаціонального масштабу. Як бачимо, класифікації лідерства різноманітні. На основі яких критеріїв визначають види лідерів в групі? Залежно від переважаючих функцій виділяють наступні види лідерів: 1. Лідер-організатор. Його головна відмінність в тому, що потреби колективу він сприймає як свої власні і активно діє. Цей лідер оптимістичний і упевнений, що більшість проблем цілком вирішуваний. За ним йдуть, знаючи, що він не почне пропонувати порожню справу. Уміє переконувати, схильний заохочувати, а якщо і доводиться виразити своє несхвалення, то робить це, не зачіпаючи чужої гідності, і в результаті люди прагнуть працювати краще. Саме такі люди опиняються на вигляді в будь-якому неформальному колективі. 2. Лідер-творець. Привертає до себе перш за все здатністю бачити нове, братися за вирішення проблем, які можуть показатися нерозв'язними і навіть небезпечними. Не командує, а лише запрошує до обговорення. Може поставити завдання так, що вона зацікавить і приверне людей. 3.Лідер-борець. Вольова, упевнена в своїх силах людина. Першим йде назустріч небезпеці або невідомості, без коливання вступає в боротьбу. Готовий відстоювати те, в що вірить, і не схильний до поступок. Проте такому лідерові деколи не вистачає часу, щоб обдумати всі свої дії і все передбачити. «Божевілля хоробрих» - ось його стиль. 4.Лідер-дипломат. Якби він використовував свої здібності в зло, то його цілком можна було б назвати майстром інтриги. Він спирається на чудове знання ситуації і її прихованих деталей, в курсі пліток і пересудів і тому добре знає, на кого і як можна вплинути. Віддає перевагу довірчим зустрічам в крузі однодумців. Дозволяє відкрито говорити те, що всім відомо, щоб відвернути увагу від своїх планів, що не афішуються. Правда, такого сорту дипломатія нерідко лише компенсує невміння керувати більш гідними способами. 5. Лідер-утішник. До нього тягнуться тому, що він готовий підтримати в скрутну хвилину. Поважає людей, відноситься до них доброзичливо. Ввічливий, попереджувальний, здібний до співпереживання. Загальне лідерство в групі складається з наступних компонентів: емоційного, ділового і інформаційного. За змістом лідерської діяльності в соціальних групах зазвичай виділяють тип лідерів (іноді їх називають ролями лідера): 1. Ділове лідерство характерне для формальних груп, вирішальних виробничі завдання. У його основі такі якості як висока компетентність, уміння краще за інших вирішувати організаційні завдання, діловий авторитет, найбільший досвід в даній області діяльності. Ділове лідерство найсильніше впливає на керівництво. З «діловим» лідером (руки групи) добре працюється, він може організувати справу, налагодити потрібні ділові взаємозв'язки, забезпечити успіх справи 2. Емоційне лідерство виникає в неформальних соціальних групах на основі людських симпатій, привабливості лідера як учасника міжособового спілкування. Емоційний лідер викликає у людей довіру, випромінює доброту, вселяє упевненість, знімає психологічну напруженість, створює атмосферу психологічного комфорту. Емоційний лідер (серце групи) — це людина, до якої кожна людина в групі може звернутися за співчуттям, «поплакатися в жилет». 3. До «інформаційного» лідера («мозок групи») всі поводяться з питаннями, тому що він ерудит, все знає, може пояснити і допомогти знайти потрібну інформацію. Якнайкращим буде лідер, що поєднує всі три компоненти, але такий універсальний лідер зустрічається рідко. Найчастіше, проте, зустрічається поєднання двох компонентів: емоційного і ділового, інформаційного і ділового. Ситуативне лідерство за природою може бути діловим і емоційним. Його відмінна риса — нестійкість, тимчасова обмеженість, зв'язок з певною ситуацією. Ситуативний лідер може бути лідером в одних ситуаціях і не може бути їм в інших. Л.І. Уманський виділяє 6 типів лідерів по виконуваних ролях: 1) організатор (функція групової інтеграції); 2) ініціатор (висунення ідей і вирішення нових проблем); 3) генератор емоційного настрою (домінує у формуванні настрою групи); 4) еталон (зразок, ідеал, «зірка»); 5) майстер (фахівець в якомусь виді діяльності); 6) ерудит (відрізняється обширними знаннями). В управлінні персоналом використовується і класифікація лідерів залежно від того, як їх сприймає група: 1) «один з нас» — не виділяється серед членів групи, сприймається як «перший серед рівних» в певній сфері — найбільш удачливий або такий, що волею випадку опинився на керівний посаді, в цілому, на думку групи, живе, радіє, засмучується, ухвалює правильні рішення і помиляється, як і решта всіх членів групи; 2) «кращий з нас» — виділяється з членів групи по багатьом (діловим, етичним, комунікаційним і ін.) якостям і в цілому є зразком для наслідування; 3) «хороша людина» — сприймається і цінується як реальне втілення кращих етичних якостей: порядності, доброзичливості, уваги до інших, готовності прийти на допомогу: 4) «служитель» — прагне виступати в ролі виразника інтересів своїх прихильників і групи і цілому, орієнтується на їх думку і діє від їх імені. Типи сприйняття лідера окремими членами групи часто не співпадають або накладаються один на одного. Так, один із співробітників може оцінювати лідера як «одного з нас», інші її сприймають його одночасно і як «кращого з нас», і як «служителя». Лідерство розрізняють по силі впливу на членів групи: «Беззаперечний лідер» - вказівки виконуються навіть тоді, коли розходяться з інтересами членів групи; «не беззаперечний» - підпорядкування можливе до тих пір, поки не виникає суперечність між власними інтересами і потребами членів групи. Залежно від спрямованості впливу (швидше – по результату лідерства для організації) лідерство можна розглядати як конструктивне, деструктивне і нейтральне. Перше (функціональне) сприяє здійсненню цілей організації. Друге (дисфункціональне) формується на базі прагнень, що завдають збитку організації (лідерство в групі, що сформувалася на виробництві, злодіїв або хабарників). Третє не впливає безпосередньо на ефективність виробничої діяльності (лідерство серед садівників-любителів, що працюють в одній організації). У реальному житті межі між цими типами лідерства рухомі, особливо між конструктивним і нейтральним лідерством. Існує й інша класифікація типів лідерства : Тип 1. Відповідальний. Люблячий. Сильна особистість. Цей тип керівника створює у своїй компанії ідеальну статичну модель бізнесу. Згодом такий бізнес перетворюється, висловлюючись метафорою, на подобу стародавнього замку з привітним обслуговуючим персоналом. На жаль або до щастя, сьогодні бізнес дуже динамічний, і створення ідеальної моделі, що працює за стандартами минулого століття, залишає такі бізнес-механізми на узбіччі шляхів сучасності. У цій моделі все досконало: відповідальність керівника дозволить покращувати бізнес без революційних стрибків, турбота про людей забезпечить дружний колектив і сімейний теплий клімат, сильна особистість — повагу й пошану. Такий тип — фотографія хороших менеджерів-консерваторів і, можливо, досить ефективний тип щодо малодинамічної області ринку, як, наприклад, виробництво консервів. Хоча й цей ринок теж схильний до чиннику часу і розвитку й зараз активно й динамічно зростає. Для таких керівників необхідні свої внутрішні консультанти зі стратегії і аналітики ринку, які могли б «продати» чи показати своєму босу перспективну золоту жилу. Тип 2.Відповідальний.Люблячий.Динамічний. Теж майже ідеальна модель лідера в бізнесі. Метафора, якою можна охарактеризувати цей типаж, — месія, приклад якого можна зустріти в історії. Людина, який малює обрії, яка отримує любов і підтримку від свого персоналу, людина, котра бере на себе відповідальність будувати нове майбутнє на любові до людей і праці. Для будь-якої компанії це буде необхідний революціонер, який легко одержить підтримку людей і зможе реалізувати бажані зміни. Найкращий варіант для бізнесу. Цікаво те, що для цього типу відсутня особистісна сила, що робить лідера агентом змін, але не спадкоємцем. Таких месій скидають, щойно завойовані всі плацдарми. Це можуть зробити свої «вовки», які корисливо чекають можливості скористатися чужими лаврами, чи конкуренти, які перехоплять у такого менеджера всі ноу-хау. В роботі такому керівнику потрібна людина, котра прикривала б тили, своєрідна служба безпеки від шпигунів і ворогів. Тип3. Відповідальний. Динамічний. Сильна особистість. Тип яскравого і сильного лідера. У цьому типі сконцентрована вся сила — сила видатного стратега, сила втілювати в реальність грандіозні мрії та відповідальний підхід, сила особистості, яка направляє весь персонал на барикади бізнесу. Цей типаж лідера можна порівняти з чимось дуже міцним, таким як сталь. До речі, один найвідоміших лідерів XX століття узяв собі такий псевдонім. Як ви вже здогадалися, єдине, чого бракує такій людині, — орієнтації на цінності людей і колективу. Можливість йти по трупах може допомогти такому лідеру вибудувати і досягти амбіційні і практично недосяжні цілі, але, на жаль, ціною незліченних жертв. Цей підхід до справи міг забезпечити досягнення високих результатів протягом навіть десятків років. Сьогодні цей термін дорівнює терміну одного бізнес-проекту. В роботі такому керівнику необхідна людина команди, яка буде одночасно люблячим менеджером по персоналу і менеджером у зв’язках із громадськістю, яка стане доповнювати власною добротою і турботою свого керівника. Тип 4.Динамічний.Сильна особистість. Люблячий. Цей лідер — будівельник нових імперій, такий собі «менеджер проектів». Його прогресивне бачення допомагає йому знаходити прибуткові точки майбутнього. Особистісна сила дозволяє йому ризикувати і вести за собою людей. Любов до людей дає можливість організовувати й гуртувати команду навколо себе. На наш погляд, саме він ближче всього до поняття «харизма», оскільки притягує до себе увагу, будує грандіозні плани, сильний, упевнений, улюблений командою і людьми. Але цей лідер робить бізнес з мрії, своєї особистісної сили і людей навколо. Такі персонажі часто трапляються в політиці. Єдине, чого не вистачає інколи цим вождям, то відповідальності за доведення проектів до логічного завершення. Із точки зору побудови організаційного будівництва бізнес — функціонуюча система із зароблянню грошей, здатна до самооновлення. Такий лідер не врахує деталей, що так потрібні замкненим системам. Це лідер, який живе ідеєю і людьми навколо. Він може бути вдалий, коли є люди в його команді, які можуть взяти на себе всю технічну роботу завершити його подвиги, розставивши точки над «і». У кожної людини чотири типу лідерства виражені різною мірою і багато в чому дуже переплітаються між собою, становлячи одне єдине ціле — характер лідера. Якщо ви тільки на старті, для вас важливо тримати ці чотири вектори у полі свого зору в бізнесі й політиці управління людьми. Якщо ви вже сформований і бувалий ватажок, то, швидше за все, зможете побачити в цих типах своє відображення. Можливо, одна з важливих сторін лідера трохи слабше за інші і вимагає до себе більше уваги. Звернувши на це пильну увагу і зусилля, можливо збільшити свій лідерський капітал.
1.3. Стилі лідерства та стилі управління
У відповідності зі сформованими уявленнями виділяють три стилі лідерства: авторитарний, демократичний і ліберальний - і їх різні поєднання, а також два вектора орієнтації лідера: орієнтація на відносини з підлеглими (орієнтація на людину) і на результат (орієнтація на результат / задачу).
Для авторитарного стилю характерні жорстке одноосібне прийняття лідером усіх рішень ("мінімум демократії"), жорсткий постійний контроль за виконанням рішень з загрозою покарання ("максимум контролю"), відсутність інтересу до працівника як особистості. Співробітники повинні виконувати лише те, що їм наказано. При цьому вони отримують мінімум інформації. Інтереси співробітників до уваги не приймаються. За рахунок постійного контролю цей стиль управління забезпечує цілком прийнятні результати роботи по непсихологічних критеріями: прибуток, продуктивність, якість продукції може бути хорошим.
Серед недоліків даного стилю такі:
• висока ймовірність помилкових рішень;
• придушення ініціативи, творчості підлеглих, уповільнення нововведень, застій, пасивність співробітників;
• незадоволеність людей своєю роботою, своїм становищем у колективі;
• несприятливий психологічний клімат обумовлює підвищену психологічно-стресове навантаження.
Авторитарний стиль може породжувати безліч конфліктів через прагнення керуючого до єдиновладдя. Разом з тим він ефективний в критичних ситуаціях (аварії, бойові військові дії тощо).
При демократичному стилі управлінські рішення приймаються на основі обговорення проблеми, врахування думок та ініціатив співробітників ("максимум демократії"), виконання прийнятих рішень контролюється і керівником, і самими співробітниками ("максимум контролю"); керівник виявляє інтерес і доброзичливе увагу до особистості співробітників, врахування їхніх інтересів, потреб, особливостей.
Демократичний стиль сприяє виробленню об'єктивних зважених рішень, досягненню високих виробничих результатів праці, прояву ініціативи, активності співробітників, задоволеності людей своєю роботою і членством у колективі, створенню сприятливого психологічного клімату і згуртованості колективу. Цей стиль передбачає взаємодію на основі довіри і взаєморозуміння. Лідер поводиться в даному випадку як один з членів групи; кожен співробітник може висловлювати свою думку з різних питань, не побоюючись будь-якої помсти або окрики. Залежно від виконання завдання лідерство групою може передаватися від одного учасника іншому.
Однак для реалізації демократичного стилю потрібні високі інтелектуальні, організаторські, психологічно-комунікативні здібності керівника.
Ліберальний стиль характеризується, з одного боку, "максимумом демократії" (всі можуть висловлювати споі поліції, але реального обліку, узгодження позицій не прагнуть досягти), а з іншого - "мінімумом контролю" (навіть прийняті рішення не виконуються, немає контролю за їх реалізацією , все пущено на самоплив), безініціативність, невтручанням в процес тих чи інших робіт. Внаслідок цього:
• результати роботи зазвичай низькі;
• люди не задоволені своєю роботою, керівником, психологічний клімат у колективі несприятливий;
• відсутня співпраця;
• відсутній стимул сумлінно трудитися;
• розділи роботи складаються з окремих інтересів лідерів;
• можливі приховані і явні конфлікти;
• йде розшарування на конфліктуючі підгрупи. Можливо розбіжність форми і змісту дій лідера, наприклад: зовні використовується форма демократичного стилю (демонстрація зовнішнього розташування, ввічливості до підлеглих, проводиться обговорення проблеми), але насправді рішення давно вже прийнято одноосібно.
Стиль лідера відрізняється гнучкістю, індивідуальним і ситуативним підходом. Він повинен володіти всіма трьома стилями і вміло застосовувати їх залежно від конкретної обстановки, специфіки вирішуваних завдань, соціально-психологічних особливостей співробітників II своїх особистих якостей.
Ефективність конкретного стилю лідера залежить від характеру конкретної ситуації. Вектор орієнтації також може змінювати напрямок в залежності від ситуації в групі. Продуктивність групи залежить від взаємодії стилю лідерства і ступенем сприятливості ситуації. Легше бути лідером, якщо:
• група йому довіряє і підтримує його;
• група виконує чітко сформульовані завдання;
• положення лідера підкріплено реальною владою.
Найбільш результативним є лідерство, орієнтоване на завдання. Якщо дані умови відсутні, найкращим також є лідерство, орієнтоване на завдання. Іншими словами, лідери, орієнтовані на завдання, діють ефективніше в полярних ситуаціях. У проміжних ситуаціях краще діють лідери, орієнтовані на відносини. Кожна ситуація - це поєднання лідера, підлеглих, часу, місця та інших обставин.
Всі види комунікацій (розмови, листування та ін.) Між начальником і підлеглим (або між колегами) можна умовно розділити на два типи:
• комунікації за завданням (що потрібно зробити, яким чином, до якого терміну, яким складом, які кінцеві показники та ін.);
• комунікації із взаємин (як взаємодіяти в процесі виконання завдання, як обговорювати проміжні результати, як змінювати організацію та ін.).
У разі директивного стилю лідерства (I) підлеглому дається докладний завдання, роз'яснюється, що і як потрібно робити, встановлюються проміжні рубежі, фіксуються методи контролю. Від підлеглого очікується і вимагається лише одне: сумлінне й ретельне виконання всіх інструкцій. При цьому мається на увазі, що кваліфікація підлеглого не дозволяє йому удосконалювати саму технологію виконуваних робіт. Такий стиль лідерства характеризується високим рівнем за завданням і низьким рівнем із взаємин: даються вельми докладні інструкції, а наступні контакти між начальником і підлеглим відбуваються переважно у зв'язку з контролем виконуваних робіт.
При комунікаційно-директивному стилі лідерства (II) підлеглому поряд з докладними інструкціями дається додаткова інформація, що стосується інших можливих способів виконання робіт. Від підлеглого потрібні не тільки просте виконання, але й пропозиції щодо вдосконалення процесу, в якому він бере участь. При цьому мається на увазі, що у підлеглого є не тільки необхідні навички для виконання завдання, але і бажання виконати його більш ефективно і більш якісно. Такий стиль лідерства характеризується високим рівнем за завданням і високим рівнем але взаєминам: даються докладні інструкції, а потім проходить обговорення можливостей кращої організації виробничого процесу.
Стиль участі (III) означає, що підлеглому даються лише короткі інструкції, в той же час від нього очікуються пропозиції щодо вдосконалення виробничого процесу. Передбачається, що у підлеглого є достатній досвід для виконання отриманого завдання без детальних інструкцій, при цьому у нього є бажання виконати дане завдання найкращим чином. Такий стиль лідерства характеризується низьким рівнем за завданням і високим рівнем із взаємин: даються короткі інструкції, а потім обговорюються можливості кращої організації виробничого процесу.
І нарешті, стиль делегування (IV), коли підлеглому даються короткі інструкції по суті завдання; очікується, що пошук кращого шляхи його виконання не вимагає додаткових обговорень; підлеглий повинен знайти його сам. Передбачається, що у підлеглого достатньо досвіду, щоб самому впоратися з отриманим завданням. Такий стиль лідерства характеризується низьким рівнем за завданням і низьким рівнем із взаємин: без зайвих слів і докладно не обговорюючи отримане завдання, підлеглий самостійно справляється з ним.
Чим визначається стиль лідерства? Він, як це не парадоксально, не повинен залежати від лідера, а визначається лідируємого, вірніше, рівнем його зрілості. Відповідно чотирьом розглянутим стилям лідерства можна визначити чотири стадії зрілості ("з") працівника:
"з 1" - працівник недостатньо знайомий зі змістом роботи, яку він повинен виконати; він потребує докладних інструкціях і постійному контролі; у працівника не виникає бажання виконати робіт) 'краще, ніж від нього очікується; у нього немає потреби вдосконалювати процес виробництва, в якому він бере участь;
"з 2" - працівник раніше потребує докладних інструкціях по суті виконуваних дій; в той же час йому потрібні детальна інформація та постійні обговорення з приводу вдосконалення процесу виробництва; у нього є бажання і потреба працювати краще, ніж це визначається інструкцією;
"з 3" - працівник достатньо зрілий, щоб виконати завдання без детальних інструкцій; він не потребує постійного контролю; в той же час працівник залучений в процес вдосконалення технології та організації тих операцій, в яких бере участь;
"з 4" - працівник вищої ступеня зрілості; він не потребує ні в докладних інструкціях, ні в постійних обговореннях, щоб швидко, якісно, найбільш ефективно і самостійно, без участі лідера, виконати отримане завдання.
У викладених характеристиках зрілості працівника присутня не тільки формальний рівень кваліфікації (тобто здатність виконати роботу), але й щире бажання зробити роботу добре (саме за цим параметром значна частина працівників вітчизняних підприємств поступається персоналу кращих західних фірм).
Секрет ефективного керівництва полягає в тому, щоб стиль лідерства завжди відповідав рівню зрілості працівників. Якщо керівник постійно використовує стиль I (проста директива), а його підлеглі вже виросли до рівня зрілості 2, 3,4, то це - явно не ефективний спосіб керувати колективом: у ньому пригнічується ініціатива, стримується професійне зростання і створюється конфліктна атмосфера. Якщо керівник конкретного проекту застосовує стиль II, у той час як для його підлеглих здійснення проекту пов'язане з новими і маловідомими роботами, то це також не може сприяти успіху.
Зазвичай один і той же працівник володіє різними рівнями зрілості по відношенню до різних видів діяльності: по одному виду він знаходиться на рівні "з 1", по іншому - на рівні "з 3", а по третьому - на рівні "з 4". У цьому випадку бесіда начальника з працівником повинна протікати абсолютно по-різному. Наприклад, при поясненні бригадиру нових форм звітності (рівень зрілості "з 1") начальник цеху досить докладно і терпляче пояснює, як повинна заповнюватися кожна графа в звітній таблиці; при обговоренні виконання графіка ремонту устаткування він обговорює з бригадиром можливості більш раціональної організації цих робіт (рівень зрілості "з 3"), а при обговоренні виконання планового завдання (рівень зрілості "з 4") лише цікавиться виконанням плану.
Ідеалом для кожного керівника є стиль делегування (IV), але для його досягнення необхідно послідовно пройти через стилі I, II і III, поступово підвищуючи рівень зрілості працівників. Чим більшою мірою персонал досягає ступеня зрілості "з 4", тим менше часу керівник витрачає на контакти з підлеглими і безпосереднє здійснення керівництва, тим більше часу у нього залишається па координацію, зовнішні контакти і довгострокове планування.
Керівники, які досягли успіху у своїй області, як правило, використовують гнучкий стиль лідерства, орієнтуючись на рівень зрілості підлеглих.
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНЕ ЛІДЕРСТВО
2.1. Місце менеджера – лідера в наукових школах менеджменту.
Розвиток управління як наукової дисципліни не являло собою серію послідовних кроків вперед. Скоріше всього це було кілька підходів, які часто співпадали. Об’єкти управління – це і техніка, і люди. Як наслідок, успіхи в теорії управління завжди залежали від успіхів в інших, зв’язаних з управлінням галузях, таких як математика, інженерні науки, психологія, соціологія і антропологія. В міру того, як розвивались ці галузі знань, дослідники в галузі управління, теоретики і практики дізнавалися все більше про фактори, які впливали на успіх організації. Ці знання допомагали спеціалістам зрозуміти чому деякі, більш ранні теорії деколи не витримували перевірки практикою, і знаходили підходи до управління.
В той час світ ставав ареною швидких перемін. Все частішими і значимішими ставали науково-технічні нововведення і керівництво почало все більш рішуче визначати своє відношення до бізнесу. Ці і інші фактори заставили представників управлінської думки глибше пізнавати існування зовнішніх по відношенню до організації сил. Для цієї цілі були розроблені нові підходи.
Підходи до управління:
1. Процесний підхід – розглядає управління як неперервну серію взаємопов’язаних функцій.
2. Системний підхід – підкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, задачі і технологія, які орієнтовані на досягнення різноманітних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища.
3. Ситуаційний підхід – концентрується на тому, що корисність різноманітних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує велике багато факторів як в самій організації, так і в оточуючому середовищі, не існує єдиного «кращого» способу управляти організацією. Найефективнішим методом в конкретній ситуації являється метод, який найбільше відповідає даній ситуації.
В першій половині ХХ ст. отримали розвиток чотири чітко виокремлені школи управлінської думки. Хронологічно їх можна перечислити в наступному порядку:
1. Школа наукового управління
2. Адміністративна школа
3. Школа психології і людських відносин
4. Школа науки управління (кількісна)
Прихильники кожного із цих напрямків думали в свій час, що їм вдалось знайти ключ до найбільш ефективного досягнення цілей організації.
Школа наукового управління (1885-1920)
Наукове управління найбільш тісно зв’язано з роботами Ф. Тейлора, Френка і Лілії Гілбрет і Генрі Ганта. Ці творці школи наукового управління вважали, що використовуючи спостереження, заміри, логіку і аналіз, можна удосконалити багато операцій ручної праці, добиваючись їх більш ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів.
Наукове управління не залишило без уваги й людський фактор. Важливий вклад цієї школи було систематичне використання стимулювання з ціллю зацікавити робітників у збільшенні продуктивності і обсягу виробництва. Розглядалася також можливість невеликого відпочинку і неодмінних перерв в виробництві, так що кількість часу, який виділявся на виконання зазначених завдань, було реалістичним і справедливо встановленим. Це давало керівництву можливість встановити норми виробництва, які виконувалися, і платити платити додатково тим, які перевиконували мінімально встановлені норми. Ключовим елементом в даному підході було те, що люди, які виробляли більше отримували більшу винагороду. Автори робіт з наукового управління також визнавали важливість відбору людей, які фізично і інтелектуально відповідали виконуваній роботі, вони також підкреслювати велике значення навчання.
Наукове управління також виступало на захист відокремлення управлінських функцій обдумування і планування від фактичного виконання роботи. Тейлор і його сучасники фактично признавали, що управлінська робота – це визначена спеціальність і що організація в цілому виграє,якщо кожна група робітників зосереджена на тому, що вона робить найкраще. Цей підхід різко контрастував з старою системою, за якою робочі самостійно планували свою роботу.
Концепція наукового управління стала серйозним переломним моментом, завдяки якому, управління стало широко визнаватися як самостійна область наукових досліджень. Вперше керівники-практики і науковці побачили, що методи і підходи, які використовувались в науці і техніки, можуть бути ефективно використані в практиці досягнення цілей організації.
Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.
Здобутки школи наукового управління:
1) обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних завдань);
2) доведення необхідності відбору робітників для виконання певних операцій, а також їх навчання;
3) впровадження практики стимулювання кращих результатів робітників-виконавців;
4) відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.
Адміністративна (класична) школа (1920-1950р)
Автори, які писали про наукове управління, в основному присвячували свої дослідження тому, що називається управління виробництвом. Вони займалися підвищенням ефективності на рівні нижче управлінського. З виникненням адміністративної школи спеціалісти почали постійно виробляти підходи для вдосконалення управління організацією в цілому.
Тейлор і Гілбрет почали свою кар’єру простими робочими, що без сумніву вплинуло на їх уявлення про управління організацією. На відміну від них автори, які вважаються творцями школи адміністративного управління, більш відомої як класичної, мали безпосередній досвід роботи в якості керівників вищої ланки управління в великому бізнесі. Анрі Файоль, з іменем якого пов’язують виникнення цієї школи і якого іноді називають батьком менеджменту, керував великою французькою компанією з видобутку вугілля. Ліндал Урвік був консультантом з питань управління в Англії. Джеймс Муні, який писав роботи спільно з А.К. Рейлі, працював під керівництвом Альфреда Слоуна в компанії «Дженерал моторз». Виходячи з цього, їх головною проблемою була ефективність в більш широкому розумінні цього слова – яка застосовується до роботи всієї організації.
Прихильники класичної школи, як і ті, хто писав про наукове управління, не надто турбувались про соціальні аспекти управління. Більше того, їх роботи значною мірою випливали з особистих спостережень, а не базувалося на основі наукової теорії. «Класики» старалися поглянути на організацію з точки зору широкої перспективи, стараючись визначити спільні характеристики і закономірності організацій. Ціллю класичної школи було створення універсальних принципів управління.При цьому вона походила з ідеї, що дотримуючись цих принципів організація без сумніву досягне успіху.
Ці принципи враховували два основні аспекти. Одним з них була розробка раціональної системи управління організацією. Визначаючи основні функції бізнесу, теоретики-класики були впевнені в тому, що можуть визначити кращий спосіб розподілу організації на підрозділи чи робочі групи. Традиційно такими функціями вважалися фінанси, виробництво і маркетинг. З цим було тісно пов’язано і визначено основні функції управління. Головний внесок Файоля в теорію управління полягав в тому, що він розглядав управління як універсальний процес, який складається з декількох взаємопов’язаних функцій, таких як планування і організація.
Друга категорія класичних принципів відносилась до побудови структур організації і управління робітниками. Прикладом може служити принцип єдиноначальності, відповідно до якого людина повинна отримувати накази лише від одного начальника і підкорятися лише йому одному. Таблиця 2 являє собою стислий виклад 14 принципів управління Анрі Файоля, багато з них до цього часу практично корисні, не дивлячись на зміни, які сталися з цього часу, як Файоль вперше їх сформулював.
Здобутки адміністративної школи:
1) детальне дослідження основних функцій управління;
2) опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.
Недоліки адміністративної школи:
1) помилковість пошуків універсальних принципів управління;
2) ігнорування соціальних аспектів управління.
Школа людських відносин (1930-1950 роки)
Поведінкові науки (1950 рік до нашого часу)
Школа наукового управління і класична школа з’явилися на світ, коли психологія знаходилась ще у стані започаткування. Багато хто на початку ХХ століття серйозно ставили під сумнів нову на той час фрейдівську концепцію підсвідомого. Більше того, ті, хто цікавився психологією рідко цікавились управлінням, існуючі тоді незначні знання про людську свідомість не були пов’язані з проблемами трудової діяльності. Як наслідок, хоча автори наукового управління і класичного підходу признавали значення людського фактору, їхні дискусії обмежувалися такими аспектами як справедлива оплата, економічне стимулювання і встановлення формальних функціональних відносин. Рух за людські відносини зародився як відповідь на здатність повністю пізнавати людський фактор як основний елемент ефективної організації. Так як воно виникло як реакція на недоліки класичного підходу, школа людських відносин деколи називається неокласичною школою.
РУХ ЗА ЛЮДСЬКІ ВІДНОСИНИ. Двох науковців Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо можна назвати найвизначнішими авторитетами в розвитку школи людських відносин в управління. Саме міс Фоллетт була першою, хто визначив «менеджмент як забезпечення виконання роботи з допомогою інших осіб» (7). Знамениті експерименти Елтона Мейо, особливо ті, які проводились на заводі «Вестерн Електрик» в Хоторні, відкрили новий напрямок в теорії управління. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша зарплата не завжди вели до підвищення продуктивності праці, як вважали представники школи наукового управління. Сили, які виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевищити і часто перевищували зусилля керівників. Деколи робітники реагували на сильніше на тиск з сторони колег по групі, ніж на бажання керівника і на матеріальні стимули. Пізніші дослідження проведені Абрахамом Маслоу і іншими психологами допомогли зрозуміти причини цього явища. Маслоу вважає, що мотивами вчинків людей являються, в основному, не економічні сили, як вважали прихильники і продовжувачі школи наукового управління, а різноманітні потреби, які можуть бути лише частковими і рідко задовольнятися за допомогою грошей.
Базуючись на цих висновках, дослідники психологічної школи вважали, якщо керівництво виявляє велику турботу про своїх робітників, то і рівень задоволення робітників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, включаючи ефективніші дії безпосередніх керівників, консультації з робітниками і забезпечення їм більш широких можливостей спілкування на роботі.
РОЗВИТОК ПОВЕДІНКОВИХ НАУК.
Розвиток таких наук як психологія соціологія і вдосконалення методів дослідження після другої світової війни зробило вивчення поведінки на робочому місці в більшій мірі строго науковим. Серед найвизначніших постатей пізнішого періоду розвитку поведінкового біхевіористського підходу можна згадати в першу чергу Кріса Арджиріса, Ренсіна Лайкерта, Дугласа МакГрегора і Фредеріка Герцберга. Ці і інші дослідники вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру власності і авторитету, організаційної структури і, комунікації в організаціях, лідерства, змін змісту роботи і якості трудового життя.
Школа поведінкових наук значно віддалилася від школи людських відносин, зосереджується перш за все на методах налагодження міжособистісних відносин. Новий підхід намагався допомогти робітнику в визнанні своїх власних можливостей на основі використання концепцій поведінкових наук до побудови і управління організацією. В загальних рисах основною ціллю цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.
Поведінковий підхід став настільки популярним, що він майже повністю охватив всю галузь управління в 60 роки. Як і більш ранні школи менеджменту, цей підхід відстоював «єдиний найкращий шлях» вирішення управлінських проблем. Його основний постулат в тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде забезпечувати підвищенню ефективності як окремого робітника, так і організації в цілому.
Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:
а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.
б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.
В загальних рисах основна мета обох шкіл полягає у підвищенні ефективності організації шляхом підвищення ефективності використання її людських ресурсів.
Школа науки управління чи кількісний підхід (1950 р. і до нашого часу)
Математика, статистика, інженерні науки і зв’язані з ними галузі знань зробили вагомий внесок в теорію управління. Їх вплив можна прослідкувати в використанні Фредеріком Тейлором наукового методу при аналізі роботи. Але до другої світової війни кількісні методи використовувались в управлінні не достатньо. Англійці повинні були відшукати спосіб найбільш ефективного використання обмеженої кількості своїх бойових винищувачів і засобів протиповітряної оборони для того, щоб уникнути знищення в час масивних німецьких повітряних ударів. Пізніше прийшлось шукати спосіб максимізації ефективності військових поставок по забезпеченні висадки союзників в Європі. Кількісні методи, згруповані під загальною назвою досліджуваних операцій, були використані при вирішенні цих і інших проблем, включаючи війну підводних човнів і мінування портів.
ДОСЛІДЖЕННЯ ОПЕРАЦІЙ І МОДЕЛЕЙ.
По своїй суті дослідження операцій – це застосування методів наукового дослідження до операційних проблем організації. Після постановки проблеми група спеціалістів з дослідження операцій розробляє модель ситуації. Модель – це форма представлення реальності. Зазвичай модель спрощує реальність чи представляє її абстрактно. Моделі полегшують розуміння складності реальності. Наприклад, дорожня карта полегшує можливість побачити просторові співвідношення на місцевості. Без такої моделі було б важче дістатись до місця призначення. Прийшлось б надіятись на метод проб і помилок. Саме так розроблено в дослідженні операцій, спрощують кількість змінних, які спрощують складні проблеми, зменшуючи кількість змінних, які виносяться на розгляд, до керованої кількості.
Після створення моделі змінним надаються кількісні значення. Це дозволяє об’єктивно порівняти і описати кожну змінну і відношення між ними. Ключовою науки управління являється зміна словесних роздумів і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями. Напевне, найбільший ривок до використання кількісних методів в управлінні вплинуло на розвиток комп’ютерів. Комп’ютер дозволив дослідникам операцій конструювати математичні складніші моделі, які найближче наближаються до реальності і, відповідно, являються більш точними.
ВПЛИВ КІЛЬКІСНОГО ПІДХОДУ.
Вплив науки управління чи кількісного підходу був значно меншим, ніж вплив біхевіористського підходу, що надто велика кількість керівників щоденно зустрічається з проблемами людських відносин, людської поведінки ніж з предметами дослідження операцій. Крім того, до 60 років лиш у небагатьох керівників була достатня освіта, для розуміння і використання складних кількісних методів. Проте в наш час положення швидко змінюється так як все більше шкіл бізнесу пропонують курси кількісних методів і використання комп’ютерів.
Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.
В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків.
Інтереси представників кількісної школи майже повністю пов’язані із застосуванням математики в управлінні.
Основний внесок цієї школи в теорію управління - спрощення управлінської реальності за допомогою математичних моделей.
Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.
2.2. Розвиток концепцій лідерства.
Лідерство один з механізмів організації групової діяльності, що передбачає, що індивід (або частина групи) об'єднує, спрямовує дії всієї групи, яка чекає, приймає, підтримує його дії. Лідерство характеризує той же час специфічну форму відносин в групі або організації. Лідерство - це не тільки особистісні якості, повноваження, мотивація, ідеологія, але і система взаємовідносин в групі, при якій одна людина (лідер) виступає з ініціативою, несе відповідальність за дії групи, їх результати, інші (ведені) готові слідувати запропонованої ініціативи, прикладати для цього зусилля.
Дослідження лідерства пройшло кілька етапів. Історично найбільш ранньої є теорія лідерських якостей. Дослідники вважали, що лідери мають певний набір якостей, які відрізняють його від звичайних людей, в зв'язку з чим намагалися виділити якості лідерів. Ральф Стогдилл класифікував лідерські якості, в результаті виділив п'ять властивостей:
1. розум, або інтелектуальні здібності;
2. відчуття власної винятковості;
3. впевненість в собі;
4. активність і енергійність;
5. знання справи.
Уоррен Бенніс визначив чотири групи лідерських якостей:
1. управління увагою;
2. управління значенням;
3. управління довірою;
4. управління собою.
Він пропонує лідерам ділитися владою в організації для створення середовища, в якій співробітники відчують себе значущими, частиною спільної справи.
Подальше вивчення привело до виділення наступних чотирьох груп лідерських якостей [7, c.497]:
1. фізіологічні (зріст, вага, додавання або фігура, зовнішній вигляд, енергійність рухів, стан здоров'я);
2. психологічні якості, нерозривно пов'язані з характером людини. Був виділений цілий список таких якостей, які в ході подальшого дослідження не отримали підтвердження;
3. розумові якості. Дослідження підтвердили, що їх рівень у лідерів значно вище, ніж у нелідеров (це пов'язано з умінням приймати управлінські рішення);
4. особистісні ділові якості. Є досить складними для вимірювання, характеризуються навичками і вміннями лідера виконувати свої функції.
Концепція лідерської поведінки. Шлях дослідження цих концепцій пов'язаний з лідерським поведінкою і її оприлюдненням. Дослідники намагалися з'ясувати, що і як лідери роблять. Найбільш відомі концепції [14, c.273]:
- три стилю керівництва (авторитарний, ліберальний і демократичний);
- дослідження університету штату Огайо (розробка двофакторної теорії лідерства);
- дослідження Мічиганського університету (визначення відмінності в поведінці ефективних і неефективних лідерів);
- системи управління (Лікерт розробив опитувальник, що дозволяє визначати Стилі керівництва);
- управлінська сітка (Р. Блейк і Д. Моутон придумали управлінську матрицю);
- концепція винагороди і покарання (лідер є керуючим процесом зміни поведінки підлеглих в потрібному напрямку);
- замінники лідерства (дослідники намагалися вивчити ситуацію, коли лідер не потрібно).
Концепції ситуаційного лідерства. Континіум лідерського поведінки Танненбаума-Шмідта [12, c.187]. Лідер вибирає один з семи можливих зразків поведінки в залежності від сили впливу на відносини лідерства трьох факторів (самого лідера, його послідовників і ситуації).
Модель ситуаційного лідерства Фідлера, який розробив шкалу характеристик найменш предпочитаемого працівника, по якій можна визначити особистість, робота з якої була б менш успішною (додаток 1).
Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бландшара робить упор на ситуационность лідерської ефективності. Ключовим фактором тут є зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності у людей здатності або бажання виконувати поставлене завдання (додаток 2).
Модель лідерства «шлях-мета» Хауза і Мітчелла заснована на мотиваційної теорії очікування (існує прямий зв'язок між рівнем лідерської ефективності та рівнем мотиваційної сили очікування, наявних у послідовників) (додаток 3).
Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонсона (додаток 4). Її суть в тому, що рівень інтересу до роботи повинен визначатися в залежності від характеристик послідовників і характеру самої роботи, виконуваної ними.
Ситуаційна модель Врума-Йетона-Яго (додаток 5). Її особливість - орієнтованість тільки на залучення підлеглих до участі в прийнятті рішень.
Найбільш істотний внесок в розуміння керівництва як системи вніс Дуглас МакГрегор. Його праці з практичного керування містять перші твердженні про те, що підлеглі ведуть себе таким чином, як змушують їх поводитися їх керівники. На жаль, це далеко не означає, що всі керівники є чарівниками - провісниками майбутнього. Це лише означає, що підлеглий будь-якого рангу може намагатися відповідати вимогам свого керівництва і по можливості виконувати покладені на нього завдання. Дослідження МакГрегора показують, що початковим двигуном є бажання керівника. В кінцевому підсумку завжди виявляється, що якщо керуючий з самого початку вірив у те, що його працівники впораються з поставленим завданням, все так і відбувається. Якщо ж в дії керівництва закралася невпевненість, сумнів, це майже відразу тягне за собою зниження загальної злагодженості колективу, продуктивності роботи в цілому. Ключ до розуміння такої залежності лежить в усвідомленні того, що будь-який керівник веде справу у відповідності зі своїми особистими уявленнями про своїх підлеглих і їх здібностях. Якщо лідер абсолютно впевнений в тих, хто йде за ним, він підсвідомо керує ними так, щоб поліпшити їх діяльність ще хоч на йоту. З іншого боку, навіть мала частка невпевненості веде, як правило, до перестраховки, а отже, гальмує розвиток, не дозволяє підніматися вгору по сходах успіху.
Роботи МакГрегора допомагають менеджерам уникати цього другою варіанту розвитку подій і прагнути до досягнення максимального успіху в управлінні колективом. Він описує систему керівництва з двох протилежних позицій, кожну з яких може зайняти керівник по відношенню до своїх підлеглих. Спрощений варіант цієї теорії розставляє дві ці позиції по різні боки континууму. Одна з крайніх позицій названа теорією Х, а інша теорією У.
Теорія Х описує такий тип керівника, який стоїть на позиції директивних, авторитарних методів управління, оскільки ставиться до своїх підлеглих виключно недовірливо. Найбільш часто вони висловлюють своє ставлення до підлеглих в такий спосіб.
1. Кожній людині від природи притаманне небажання працювати, а тому він намагається уникати витрат праці, де це тільки можливо.
2. Честолюбство притаманне далеко не всім, люди намагаються уникати прямої відповідальності, вважають за краще бути веденими.
3. Крім усього вищесказаного кожна людина прагне забезпечити собі повну безпеку.
4. Щоб змусити кожного з членів колективу працювати на досягнення єдиної мети, абсолютно необхідно застосовувати різні методи примусу, контролю, а також нагадувати про можливість покарання.
Керівники, які дотримуються подібної позиції в цілому, і зокрема, по відношенню до своїх безпосередніх підлеглих, як правило, обмежують ступінь їх свободи, автономії в організації, намагаються уникати участі службовців в управлінні компанією. Вони прагнуть спростити мети, розбити їх на більш дрібні, кожному підлеглому поставити свою специфічну задачу, що дозволяє легко контролювати її виконання. Ієрархічне дію в таких організаціях, як правило, дуже суворе, канали збору інформації працюють чітко і оперативно. Керівник такого типу концентрується на задоволенні елементарних потреб своїх підлеглих і використовує найбільш автократичний стиль управління.
Протилежний кінець континууму у МакГрегора займає теорія У. Вона описує ідеалізовану ситуацію, при якій субординація виглядає як партнерство і становлення колективу проходить в ідеальному середовищі.
Ця теорія є оптимістичний погляд на стан речей і включає в себе наступні положення.
1. Робота не є для кожного з нас чимось особливим. У нормальних умовах людина не тільки не відмовляється від виконання тих чи інших обов'язків, але прагне взяти на себе певну відповідальність. Іншими словами, працювати для людини так само природно, як і грати.
2. Якщо члени організації підпорядковані стоять перед нею цілей, вони прагнуть розвинути в собі самоврядування, самоконтроль, роблять все для досягнення цих цілей.
З. Залучення в діяльність організації має на увазі, що нагорода за діяльність буде строго відповідати тому, як виконані стояли перед колективом завдання. Чим більшу винагороду за роботу пропонує керівництво компанії, тим якісніше і продуктивніше повинні виконувати свої функції підлеглі.
4. Винахідливість і творчий початок вельми поширені серед населення, але в умовах сучасного життя, коли технології настільки високо розвинені, вони часто залишаються прихованими.
Різного роду дослідження дозволяють стверджувати, що керівники - прихильники як теорії Х, так і теорії У досягають значних успіхів в бізнесі. Однак якщо ви стоїте перед вибором, але відчуваєте в собі сили створити систему управління за типом теорії У, варто зупинитися саме на ній, оскільки це буде краще як для вас, так і для ваших підлеглих. Але кожен керівник повинен оцінити, чи можливо в тих умовах, які властиві розвитку його бізнесу, застосування теорії У, а також які наслідки може викликати застосування теорії Х.
1. Існують такі умови, при яких розвиток фірми спочатку йде по принципам теорії У. Оскільки основними ініціаторами в створенні і розвитку будь-якої ідеї, головним чином, є керівники організації, в умовах рівноправності вони повинні заручитися повною підтримкою з боку підлеглих і керівників середньої ланки. При цьому керівник для підлеглого є наставником. Вони можуть мати різні позиції з тих чи інших питань, але думку один одного зобов'язані поважати. Менеджер середньої ланки не в праві обмежувати права підлеглого, якщо не згоден з його діями. Він може навіть мати певні неприємності, якщо його думка не збігається і з позицією вищого керівництва. Подібні ситуації виглядають абсолютно різними, якщо розглядати їх з протилежних позицій. Менеджер, що дотримується теорії У, може дозволити підлеглому самому встановлювати терміни виконання завдань, якщо він хоче поєднувати два різних види діяльності. Ця ситуація може розглядатися як обопільний крок назустріч. Уявіть, однак, як складно буде виконати наказ менеджера по теорії Х про скорочення терміну поставки хоча б на один день, якщо всі умови по угоді вже узгоджені з конкретним покупцем.
2. Концепції, відповідні теорії У, працюють найбільш ефективно в ситуації, коли всі члени колективу адаптовані до подібного стилю управління. Такі професії, як науковець, учитель, медик, найбільш пристосовані до керівництва з теорії У.
Низькокваліфіковані працівники, які потребують постійного нагляду і контролю, як правило, краще адаптуються до управління з теорії Х.
З. Широке застосування теорії У в роботі управління дозволяє досягти високого рівня продуктивності, розвинути творчий потенціал у працівників, створювати гнучкі робочі місця, заохочувати колективну працю, а також досягти високого рівня кваліфікації всього персоналу.
Таким чином, історично найбільш ранній є теорія лідерських якостей. Дослідники вважали, що лідери мають певний набір якостей, які відрізняють його від звичайних людей, в зв'язку з чим намагалися виділити якості лідерів. Подальше вивчення привело до виділення наступних чотирьох груп лідерських якостей: фізіологічні, психологічні, розумові та особистісні ділові. Надалі зародилася концепція лідерської поведінки - дослідники намагалися з'ясувати, що і як лідери роблять. Найбільш істотний внесок в розуміння лідерства як системи вніс Дуглас МакГрегор. Він описує систему керівництва з двох протилежних позицій, кожну з яких може зайняти керівник по відношенню до своїх підлеглих.
Потреба в розробці нових підходів до вивчення лідерства була викликана тим, що традиційні підходи до вивчення лідерства робили упор або на риси і поведінку лідера, або на ситуацію, в якій він вибирав свій стиль. До того ж колишні концепції засновані на тому, що лідерство та управлінський ефект можуть бути легко змінені, а це не завжди можливо. Нові концепції намагаються поєднати в собі ці дві сторони лідерства.
Концепція атрибутивного лідерства [16, c.74]. Дана концепція спирається на теорію атрибуції, яка пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що сталося і тим, що люди вважають причиною події. Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, що висновки лідера і поведінку його послідовників обумовлені реакцією лідера на поведінку останніх. Керівник спостерігає за підлеглими і отримує і інформацію про те, що і як виконується, затії він робить свої висновки про поведінку кожного працівника і вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого.
Цей підхід заснований на тому, що знання, які створили ситуацію, підсилюють лідерська поведінка і здатність передбачити реакцію людей на ситуацію.
Лідер визначає причини поведінки підлеглих виходячи з трьох складових: особистості, самої роботи і організаційного оточення (обставин).
Коли лідер намагається знайти причини поведінки підлеглих, він отримує три різних види інформації [16, c.75]:
1. ступінь відмінності. Керівник хоче зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можна приписати відмітним особливостям завдання;
2. послідовність. Керівника цікавить, наскільки підлеглий послідовний у прояві даної поведінки;
3. ступінь унікальності. Керівника цікавить, наскільки дану поведінку унікально, характерно для одного підлеглого або спостерігається у багатьох.
На описаний вище процес визначення лідером причин того, що сталося впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, які спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше поведінка підлеглого бачиться лідеру як результат його особистісних характеристик, тим більше він покладає на нього відповідальність за результати. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають перешкодами.
Концепція харизматичного лідерства [18, c.12]. Харизма - це форма впливу на інших людей за допомогою особистісної привабливості, викликає підтримку і визнання лідерства, що забезпечує володарю харизми владу над послідовниками. Це влада прикладу, заснована на впливі особистих якостей і стилю керівництва. Харизма дає керівникові можливість ефективніше здійснювати свій вплив на підлеглих.
Таким чином, до нових теорій лідерства відносять концепцію атрибутивного лідерства, концепцію харизматичного лідерства, концепцію перетворюючого лідерства, або лідерства для вимірювань. Концепція атрибутивного лідерства спирається на теорію атрибуції, яка пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що сталося і тим, що люди вважають причиною події. Харизматичним вважається той лідер, який в силу своїх особистісних якостей здатний робити глибокий вплив на послідовників. Лідер-реформатор здійснює свій вплив на послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості в сприйнятті важливості і цінності поставленої мети.
РОЗДІЛ 3. МОЖЛИВІ ШЛЯХИ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМНОГО ПИТАННЯ
У період між 1930 і 1950 р. вперше почали вивчати лідерство у великих масштабах і на системній основі з метою виявлення властивостей або особистісних характеристик ефективних керівників.
Відповідно до підходу з позиції особистих якостей, кращі з керівників мають набір загальних для всіх особистих якостей. Якщо ці якості можна було б виявити, то люди могли б навчитися їх виховувати в собі і тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених рис - рівень інтелекту, зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, висока ступінь впевненості в собі. . У 1948 році Р. Стогдилл довів, що в різних ситуаціях вимагаються різні здібності та якості.
Розчарування в підході до лідерства з позицій особистих якостей зосередило увагу дослідників на поведінці керівників. Відповідно до підходу з позиції поведінки, ефективність залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими.
Однак , узагальнюючи дослідження, теоретики лідерства змушені були визнати, що не існує "оптимального" стилю керівництва, тому що дуже вірогідно, що на ефективність буде впливати характер конкретної ситуації, зміна якої веде до зміни стилю. Подальші дослідження показали, що в ефективності керівника вирішальну роль можуть зіграти додаткові фактори, такі як: потреби й особисті якостей підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи середовища, а також інформація. Тому сучасна теорія лідерства звернулася до ситуаційного підходу, у якому вчені намагаються визначити, які стилі поведінки й особисті якості найбільше відповідають визначеним ситуаціям.
Огляд теорій поведінкового характеру
Стиль керівництва - це звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих, Він залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо.
а) теорія Д. Мак Грегори. У 1960 році Д. Мак Грегори опублікував свою роботу "Людська сторона підприємництва", у якій чітко обрисував два основних чи типи стилю лідерства:
б) теорія Р. Лайкерта. Подальші роботи з класифікації стилів шляхом порівняння автократичного і демократичного континуумів були продовжені в Мичиганском університеті, де, порівнюючи групи з різною продуктивністю і керівником, Рэнсис Лайкерт запропонував чотири системи стилю лідерства:
Експлуататорсько-авторитарна - повна характеристика автократа.
Доброзичливо-авторитарна - обмежена участь працюючих у прийнятті рішень.
Консультативно-демократична - тактичні рішення приймаються підлеглими, а стратегічні - керівником.
Демократична, заснована на участі - повна довіра між керівниками і підлеглими, прийняття рішень децентралізоване, тобто так зване групове керівництво.
Таким чином, Лайкерт жорстко розділяє типи лідерства, вважаючи, что одночасно неможливо орієнтуватися і на роботу, і на людину.
в) двомірне трактування Р. Стогдилла. Роботи економічних груп в університеті штату Огайо поставили під сумнів концепцію поділу керівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, чи лише на людині. Стогдиллом була розроблена система, відповідно до якої поведінка керівника класифікується по двом взаємодоповнюючим відношенням: структурі й увазі до підлеглих.
Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, що впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на основі довіри і контакту між керівником і підлеглим.
г) управлінська ґратка Блэйка і Моутона. Концепція університету штату Огайо була модифікована Блэйком і Моутоном, що, ранжуючи "турботу про людину" і "турботу про виробництво" по 9-ти бальній шкалі, виділяють 5 основних стилів керівництва.
Задоволеність і продуктивність. З того самого моменту, коли вперше було визначене розходження між автократичним стилем і стилем, зосередженим на людині, почалися дебати, що ж краще. В даний час можна зробити наступні висновки:
У багатьох ситуаціях демократичний і орієнтований на людину стиль не приводить до більшої задоволеності персоналу.
У ситуаціях, де виконавці діють на рівні більш низьких потреб, демократичний стиль може знизити ступінь задоволеності.
Участь працівників у прийнятті рішень, як правило, впливає на задоволеність більшості співробітників.
Високий моральний настрой і великий ступінь задоволеності не завжди підвищують продуктивність.
Ситуаційні підходи до ефективного лідерства. Нездатність дослідників знайти постійну залежність між стилем керівника і продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діє один чи більше факторів. Щоб знайти ці фактори, дослідники змушені були звертати увагу не тільки на керівника і виконавця, але і на всю ситуацію.
а) теорія Фідлера. Модель Фидлера з'явилася важливим внеском у розвиток усієї теорії лідерства, тому що вона вперше зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника:
Відносини між керівником і членами колективу.
Структура поставленого завдання.
Посадові повноваження.
За допомогою опитувань Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати. Менеджери, що мають високий рейтинг НБК, будують відносини з підлеглими на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджуються на задачі і думають про виробництво. Відповідно до моделі відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження можуть бути великими і малими. Зіставлення цих трьох параметрів діє вісім стилів керівництва.
Керівники, орієнтовані на задачу (НБК із низьким рейтингом), найбільш ефективні в ситуаціях 1,2,3,8; керівники, орієнтовані на людські відношення (НБК із високим рейтингом), краще працюють у ситуаціях 4,5,6. У ситуації 7 добре можуть працювати як ті, так і інші. Ситуаційний підхід Фидлера - прекрасний засіб підкреслити важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Більш того, дані, отримані завдяки численним дослідженням, говорять про те, що ситуаційний підхід може мати практичне значення для відбору, наймання і розміщення керівників.
б) теорія Митчела і Хауса. Дана теорія називається "Шлях - ціль". Відповідно до цього підходу, керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей:
Роз’яснення підлеглому того, що від нього вимагається.
Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.
Забезпечення підтримки, введення наставництва.
Усунення перепон у роботі підлеглих.
Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.
Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.
Один із авторів підходу Хаус виділив 4 стилі керівництва:
Стиль підтримки.
Інструментальний стиль.
Партисипативний стиль – заохочує участь підлеглих.
Стиль, орієнтований на досягнення успіху – підлеглі отримують напружене завдання.
в) теорія життєвого циклу. П. Херси і К. Бланшар розробили теорію, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта і досвід по відношенню до конкретного завдання, яке необхідно виконати. Виділяється чотири стилі лідерства, що відповідають певним рівням зрілості підлеглих:
Стиль "давати вказівки" орієнтований на завдання і підходить для персоналу із низьким рівнем зрілості.
Стиль "продавати" орієнтований рівною мірою як на завдання, так і на людські взаємовідносини з підлеглими середньої зрілості.
Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, характеризується помірно високим ступенем зрілості,коли підлеглі можуть нести відповідальність, але повною мірою відповідати за виконання завдання не хочуть.
Стиль "продаж" характеризується високим ступенем орієнтованості на завдання, коли підлеглі, завдяки своїй зрілості, вміють нести відповідальність.
г) модель Врума – Йеттона. Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень. Це: автократичні (АІ і АІІ), СІ і СІІ), повної участі (GII).
Для оцінки конкретних ситуацій Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація "підлеглі - керівник", а також модель дерева рішень. Дана модель відрізняється від інших, оскільки її фокус - на прийнятті рішень, але і вона підкреслює відсутність універсального оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих перемінні ситуації ухвалення рішення.
Адаптивне керівництво. Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власті, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.
Керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, до зміни стилю керівництва. Керівник, що вибрав визначений стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації і на іншій посаді.
ВИСНОВОК
Лідерство – це тип управлінської взаємодії, що ґрунтується найефективнішому для цієї ситуації співіснуванні різноманітних джерел влади та спрямований на досягнення цілей організації.
Процес впливу на людей з позиції посади, яку він займає, називається формальним лідерством. Бути менеджером не означає автоматично вважатися лідером в організації, оскільки лідерству значною мірою притаманна неформальна основа.
Отже, лідерство – це соціально - психологічний феномен, пов’язаний з динамічними процесами в малій групі; поняття, яке характеризує відношення домінування і підпорядкованості в групі. Лідерство є результатом дії як об’єктивних чинників (мети і завдань групи в конкретній ситуації), так і суб’єктивних (потреби, інтереси, індивідуально - психологічні особливості членів групи), а також це дії лідера як ініціатора й організатора групової діяльності. Також сутність лідерства полягає в тому, що це складний соціально - психологічний процес групового розвитку, коли окремий індивід виконує роль лідера, внаслідок цього процесу відбуваються виникнення та диференціація групової структури, її оптимізація і вдосконалення. Лідер – це учасник групи, який у значущих ситуаціях здатний справляти суттєвий вылив на поведінку учасників групи. Лідерство можна розглядати як один із процесів організації малої соціальної групи та управління нею, який сприяє досягненню групової мети в оптимальний термін і з оптимальним ефектом. Відповідно лідер – це учасник групи, який спонтанно висувається на роль неофіційного керівника в умовах певної специфічної і досить значущої ситуації, щоб забезпечити організацією спільної діяльності індивідів для найшвидшого й успішного досягнення спільної мети. На формування моделі лідерства впливають: корпоративна культура підприємства і специфіка галузі. Існує дві основні моделі лідерства: харизматична й експертна. Харизматичне лідерство – це лідерство, побудоване наенергетиці, вмінні надихати, вести за собою. У більшості випадків формальний лідер, який володіє харизмою, одночасно є і неформальним: він користується пошаною і симпатією колег не тільки як керівник, але і як людина. Його особа є сильним мотиваційним чинником для підлеглих. Харизматичний лідер легко об’єднує людей і створює відмінні команди. Як правило, його підлеглі демонструють високий рівень лояльності і прихильності. Існує два типи харизматичного лідера: – лідер з м’якою харизмом – схильний мотивувати і переконувати. Як правило, з ним радяться в складних ситуаціях, обговорюють свої помилки, до нього звертаються за підтримкою. Проте м’який харизматичний стиль лідера має такі слабкі сторони, як: зниження субординації, ослабленнядисципліни, деякі елементи вседозволеності – лідер з жорсткою харизмою – дотримується свого рішення на основі тих фактів, які є в його розпорядженні.Такого лідера не можна примусити приєднатися до рішення, з яким він не згідний, що суперечить його поглядам та переконанням. Експертне лідерство засноване в першу чергу на знаннях, коли керівником стає найкращий фахівець – аналітик, експерт, здатний розв’язати практично будь - яку складнупроблему. Експерт тут – це не професіонал, який не вміє керувати, а хороший фахівець у своїй справі й одночасно адміністратор, який може допомогти розв’язати будь – яку проблему. Звичайно, можливий і ідеальний варіант – коли керівник однаковою мірою може відповідати обом моделям, чергуючи їхзалежно від обставин. Проте в реальності таке можливо не завжди. Тому бажано визначити пріоритети, які можуть залежати від специфіки діяльності/функціоналу, етапу життєвого циклу організації або корпоративної культури.
Керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, до зміни стилю керівництва. Керівник, що вибрав визначений стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації і на іншій посаді.
Сучасний менеджер має адаптувати стиль для конкретної ситуації, орієнтувати його на реальність, тому що найефективніші керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - у залежності від вимог реальності.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Назарова Г. В. Корпоративне управління : навчальний посібник / Назарова Г. В. – Харків : Еспада, 2003.
2. Нємцов В. Д. Менеджмент організацій : навч. посібник / Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф. – К. 2002.
3. Основы менеджмента : [учебное пособие для вузов] / А. А. Радугин, О. А. Зайцева, К. А. Радугин, Н. И. Рогачёва,1997.
4. Осовська Г. В. Менеджмент організацій : підручник. / Г. В. Осовська, О. А. Осовський – К. : Кондор, 2009.
5. Менеджмент організацій : підручник / За заг. ред. Л. І. Федулової. – К. : Либідь, 2003. – 189 с.
6. Менеджмент персоналу : навч. посіб. / Данюк В. М., Петюх В. М., Цимбалюк С. О. та ін. ; за заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. – К. : КНЕУ, 2004.
7. Кредісов А.І., Панченко С.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Т-во "Знання", КОО, 1999.
8. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.:КНЕУ, 2002.
9. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. Підручник. − К.: Центр учбової літератури. 2011. – 157 с.
10. Кайлюк Є. М. Психологія управління: навч. посіб. – 2-ге вид., виправл. й доповн. / Є. М. Кайлюк, Г. Г. Фесенко; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – 2-ге вид. перероб. та доп. – Х. : ХНАМГ, 2012.
11. Прохоренко Т. Г. Лідерство як форма самоствердження особистості в малій групі. / Прохоренко Т. Г., Зборовська О. П., Носирєва Г. А. – Вісник Міжнародного Слов’янського університету: український науково теоретичний журнал. Ювілений випуск. – Харків, 2008.
12. Керівництво організацією: навч.посіб. / [О.Є. Кузьмін, Н.Т. Мала, О.Г.Мельник, І.С. Проник]. – Львів.: Вид-во нац. ун-ту «Львів.політехніка», 2008. – 211 с.
13. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2002. – 256с.
14. Беляцкий Н.П. Основы лидерства. – Мн.: Изд-во БГЭУ, 2006. – 272с.
15. Богач А., Новикова Г. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций. – СПб: БХВ-Петербург, 2015. – 224с.
16. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технологии создания и продвижения. – СПб: Речь, 2007. – 222с.
17. Колот А.М. Мотивація персоналу. Підручник. — К.: КНЕУ, 2002. —337 с.
18. Скібіцька Л.І., Скібіцький О.М. Менеджмент. - Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007.
19. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу В.В. Гончаров. - К: Знання, 2002. - 347