Высоцкий В. Сопротивление инновационной деятельности.

Народное образование №.9. 2008 с. 108-113

Вячеслав Высоцкий,доцент кафедры развития образовательных

систем Академии повышения квалификации и профессиональной

переподготовки работников образования, кандидат психологических наук, г. Москва

Сопротивление инновационной деятельности

Уровни противодействия

Когда мы говорим о противодей­ствии (сопротивлении) работников (в нашем случае педагогов и мене­джеров образования) тем или иным изменениям (инновациям), мы рассматриваем несколько уров­ней противодействия.

Первый уровень - биологический. Он не является предметом нашего рассмотрения, поэтому обозначим лишь основные позиции. Активность живого организма во многом зависит от актуальных (насущных) потреб­ностей. Удовлетворение всех потреб­ностей имеет тенденцию к стабиль­ности, а их неудовлетворённость - к активности по их удовлетворению. Таким образом, состояние удовле­творённости потребностей ведёт к сопротивлению изменениям как уг­розе этому состоянию. Поведение человека детерминируется в большей степени небиологическими детерми­нантами, но полностью исключать биологическое влияние было бы не­правомерным.

Споры специалистов по поводу влияния биологической составляющей на поведение человека продолжаются, но основополагающими являются более сложные психические механизмы, созна­ние и социальные факторы.

Второй уровень - личностный. Развитие личности проходит в течение всей жизни. Хотя и существуют периоды качественных изменений интенсивного характера (кризи­сы), в остальные периоды также идёт раз­витие (или деградация) личности. Важно выделять в общем личностном росте про­фессиональную составляющую. Её значи­мость может колебаться в широких преде­лах. Существуют закономерности, связан­ные с полом, возрастом, социальной ситу­ацией и так далее. Чем большую часть в личностном росте имеет профессиональ­ная составляющая, тем благоприятнее от­ношения к различным новшествам как возможности развития, и наоборот. Кроме указанного аспекта, на отношение к изме­нениям влияет также общая активность личности и другие качества.

Хотя личностные особенности и влияют на отношение к изменениям, важнейшим фактором всё-таки остаются социально-психологические условия инновационной деятельности в организации. Их можно разделить на макросоциальные (или соб­ственно социальные) и микросоциальные условия. Третий уровень - микросоциальный - со­циальные явления, происходящие не на уровне общества в целом, а на уровне организации или малой группы. Прежде всего это организацион­ные процессы, но также и различные групповые процессы. В нашем случае это социальная ситу­ация в образовательном учреждении.

Сегодня проблема инновационной деятельности широко рассматривается в деловой литературе. Принято считать, что современная эффектив­ная организация может быть только инноваци­онной. В современных условиях высоких тре­бований потребителей, скорости возникновения и распространения технологий, непрерывного изменения вообще, традиционная (стабильная) организация не имеет будущего. Отсюда высо­кие требования к творчеству, выработке стра­тегии и корпоративной культуре. Без творчес­кого отношения к процессу, стратегического мышления и планирования, особой корпоратив­ной структуры и культуры инновационная дея­тельность невозможна.

Четвёртый уровень – профессиональный (или общепрофессиональный). Это название условно. Мы пытаемся определить его как со­вокупность социальных и социально-психоло­гических особенностей, сложившихся в преде­лах профессии, в нашем случае учительской.

Пятый уровень - социальный (макросоциальный). Российская Федерация вот уже не одно десятилетие находится на пути реформи­рования. Это накладывает отпечаток на отно­шение граждан к происходящему. Результаты реформ (по данным социологических исследо­ваний) оцениваются большинством населения как отрицательные, к реформированию сфор­мировано отношение вообще как к явлению, ухудшающему условия жизни. Социальный опыт, полученный в нашей стране, говорит о том, что любое изменение - это изменение к худшему. Следствием чего и является сопро­тивление.

Рассматривая современную ситуацию реформи­рования образования, какие можно выделить уровни как наиболее проблемные, требующие повышенного внимания? На наш взгляд, это, во-первых, микросоциальный (корпоративный, организационный) уровень, во-вторых - про­фессиональный.

Итак, микросоциальный, или корпо­ративный (организационный), уровень. Обозначив его, мы неизбежно сталки­ваемся с понятием корпоративная культура. Почему мы выделили этот уровень как основной? Необходимо признать, что малая часть школ всё же работает в инновационном режиме (формально их гораздо больше). Иссле­дования (проведённые в том числе и автором) свидетельствуют, что они различаются прежде всего корпоратив­ной культурой.

Особенности корпоративной культуры

Под корпоративной культурой мы по­нимаем систему ценностей и способов де­ятельности и взаимодействия, сложившу­юся в конкретной организации (корпора­ции, учреждении). Разумеется, говорить о единой корпоративной культуре всех инновационных школ было бы неверным, она специфична в каждом случае. В чём отличие этих школ? Выделим некоторые критерии.

• Открытость образовательного уч­реждения. То, что происходит в школе, известно не только директору, но и всем работникам школы, родителям и вообще местному сообществу.

• Активные (интерактивные) методы, используемые в образовании детей,

в работе с педагогическим составом, а также в управлении учреждением.

• Децентрализация управления. Деле­гирование полномочий директором под­чинённым.

• Свобода суждений и оценок. Допус­тимость критики (которая не восприни­мается как наказание или оскорбление) как администрации, так и конкретной педагогической деятельности.

Прозрачная система мотивирования работников (моральные и материальные стимулы).

Автономность относительно учреди­теля (органа управления образования).

Граница между корпоративным и професси­ональным уровнями достаточно размытая. Говоря о корпоративной культуре, мы подра­зумеваем, что она состоит из общих элемен­тов (свойственных всем организациям рас­сматриваемого типа) и индивидуальных. Об­щие элементы уже во многом определяются профессиональным уровнем.

Говоря о корпоративном и профессио­нальном уровнях, необходимо обратить внимание на специфику образовательной услуги. В чём специфика образовательных учреждений?

Профессиональный уровень

Каковы же особенности современного педа­гога? Если мы обратимся к социологичес­ким исследованиям, то увидим его портрет. Национальным фондом подготовки кадров по поручению Министерства образования и науки Российской Федерации в рамках проекта «Реформа системы образования» было профинансировано социологическое исследование, проведённое Центром социо­логических исследований МГУ имени М.В. Ломоносова¹. Исследование предста­вило портрет современного педагога: это женщина 43 лет, любящая свою работу, но не заинтересованная в результатах, не удовлетворённая своим уровнем доходов.

Несмотря на распространённое мнение о вы­сокой возрастной планке российских педаго­гов, надо признать, что возраст 43 года не так уж и велик. В возрастной психологии и акмеологии этот возраст рассматривается как период профессиональных достижений (в том числе и высших).

Что касается тендерных особенностей, пре­обладание женщин в образовательной сфере не обязательно снижает интерес к изменени­ям в силу меньшей заинтересованности жен­щин в профессиональном росте и становле­нии карьеры. Исследования, проведённые в 90-е годы, свидетельствуют о том, что проявления этой закономерности в нашей стране неоднозначны. К примеру, по профессиональной мобильности женщины превосходят мужчин.

«Производитель - потребитель

Кто является потребителем образователь­ных услуг? Этот вопрос дискуссионный. Потребителем являются и государство, и общество, и родители. Как мы видим, специфика потребителя - в его коллек­тивном характере. Для предъявления требований к услуге такому потребителю необходима предварительная внутренняя согласованность. Просто получить или отказаться от услуги такой потребитель не может. Кроме того, когда мы говорим ) производственной сфере, мы предполагаем конкурентный характер производст­ва. В сфере же образовательных услуг это явление малозаметное. Специфика образовательного учреждения (поставщи­ка образовательных услуг) такова, что оно не зависит непосредственно от каче­ства предоставляемой услуги и, следова­тельно, может позволить себе стабильно продолжительно существовать независимо от потребителя.

Автономия

Отношения образовательного учреждения со своим учредителем, как правило, суще­ственное отличаются от тех же отношении в производственной сфере. Степень авто­номности, хотя и определяется Законом «Об образовании» в достаточно широких пределах, в реальной жизни, по сути, сво­дится на нет. Характеризуя отношения школы и управлений образования, скорее можно говорить об отношениях «началь­ник - подчинённый», «администра­ция - структурное подразделение», нежели «учредитель - организация».

Специфика образовательной услуги

Сам характер образовательной услуги часто не предполагает больших изменений, например: обучение грамоте, счёту, письму и так далее. Спрос на подобную услугу не исчезает, что также не способствует большим изменениям.

Перечисленные особенности, конечно, не спо­собствуют снижению сопротивления. Но ока­зывать влияние на них всё же можно, как ог­раниченное — на социальном (общеполитиче­ском) уровне, так и решающее — на корпо­ративном уровне. Основное направление рабо­ты, разумеется, — работа внутри организа­ции. Зная критерии «инновационность» обра­зовательного учреждения, можно наметить и основные пути работы.

Изменение конкретного работника или педагога вряд ли приведёт к какому-либо кардинальному изменению. Необходимо менять ситуацию в ор­ганизации в целом. Для наглядности сравним два реальных общеобразовательных учреждения по предложенным критериям.

Изменение должно проходить поэтапно. Рекомендуется начать с диагностики сло­жившейся ситуации. Для этого можно ис­пользовать методы опроса и наблюдения.

Определив ситуацию, необходимо обо­значить цели, которые предполагается достигнуть. Так как предполагается изменение всей корпоративной культу­ры, необходимо привлекать к целеполаганию как можно большее число членов коллектива (методики совмест­ного принятия цели).

Содержание работы по преодолению со­противления можно обозначить следую­щими направлениями:

· работа с информацией;

· лидерство; работа с командой;

· индивидуальный подход;

· формирование корпоративной культуры; работа с трудовой мотивацией.

Управление информационными потоками

Значение этого блока трудно переоценить. Объективными условиями сопротивления являются неопределённость и неизвестность. В таких условиях более полная информиро­ванность явно предполагает снижение со­противления. Любая незаполненная ниша имеет тенденцию к заполнению. Если этого не сделает инициатор инновации, это сдела­ют её противники. Информация должна ка­саться не только инновации, но и хода её внедрения, итогов и так далее. Также необ­ходимо выявить отношение к ней, оценку необходимости её внедрения. Формы пере­дачи информации могут быть самыми раз­нообразными.

Работа с командой

Начало любых преобразований невозможно без привлечения союзников. Важно уметь доверять и делегировать полномочия, откли­каться на любую заинтересованность в вы­бранном направлении. В случаях, когда это возможно (определяется спецификой инно­вации), инициативной группой может быть полностью реализована инновация, что по­служит примером для других членов кол­лектива.

Лидерство

Огромное значение имеет личное отношение к инновации руководителя (при внедрении сверху) или инициатора (при внедрении снизу). Необходимо задать вопросы: нужно ли мне это лично? Чего хочу я? Ответы помогут убедить и других, если это убеж­дение будет искренним. Кроме этого, разу­меется, и личные качества лидера имеют значение. Общая энергетика, стратегичес­кое целеполагание - всё это способствует убеждению остальных и привлечению сто­ронников.

Фронтальные выступления, влияние коллектива на отдельных его членов важны, но недостаточны. Иногда только индиви­дуальная работа с каждым (беседа) мо­жет переломить ситуацию. Значение ин­новации для конкретного человека, его опасения и ожидания могут быть выявле­ны иногда только таким образом. Это на­правление работы относится к личност­ному уровню и носит во многом психологический характер. В целом же индивиду­альная работа в режиме «начальник - подчинённый» требует временных и эмо­циональных затрат, что может существен­но осложнять работу администрации (ини­циативной группы), и не делает это на­правление работы приоритетным для рас­смотрения в рамках нашего разговора.

Проблема инновационной деятельности в учреждении вообще тесно связана с та­ким понятием, как мотивация работников.

Направление, значение которого также чрезвычайно велико, - это выстраивание эффективной системы мотивации. Она должна носить как материальный, так и моральный (рекомендации, направления, дипломы, звания и так далее) характер. В литературе описано множество моделей стимулирования профессиональной дея­тельности. Но можно определить основ­ные критерии эффективной системы:

Прозрачность и открытость. Поощрения и наказания общеизвестны, прогнозируе­мы и понятны.

Нормативность. Наличие положения (локального акта) о стимулировании.

Коллегиальность при принятии критериев и решений о награждении.

Логичность стимулирования в системе стратегического планирования организа­ции (почему стимулируется именно это и сейчас).

Возможность критики и коррекции при­нятых решений.

Последовательность. Заявленное и реализо­ванное совпадают.

Выиграть от полученных изменений все не мо­гут и применения административного ресурса, к сожалению, избежать не удаётся. Вопрос - в масштабе его применения. Какая часть кол­лектива не привлечена к инновации? Если боль­шая часть коллектива активно выступает «про­тив», то насколько уверенно мы можем гово­рить об успешном внедрении и заинтересован­ности участников? Ответ на этот вопрос требу­ет решения в каждой конкретной ситуации.

В школе А после анализа ситуации была со­здана программа деятельности, целями которой ставилось повышение активности всех субъек­тов образовательного процесса и организация их взаимодействия, что в конечном итоге из­меняет корпоративную культуру в целом.

Программой были предусмотрены следующие этапы и процедуры:

· Дискуссия о целях школы. Дискуссию построилась следующим образом. Каждый субъект: учащиеся, педагоги админис­трация, родители, общественность, работодате­ли в своих группах выдвигают свои цели (не более трёх). Затем каждая группа заявляла о своих целях. Слушатели могли уточнять по­зиции выступающих, задавая вопросы, но кри­тика не предполагалась. После всех выступаю­щих были выделены совпадающие цели. Они приняты за основные цели школы, которые положены в основу её деятельности.

· Информационная работа по внедряемым ин­новациям: государственно-общественное управ­ление, самоуправление обучающихся, информа­ционные технологии.

· Открытие сайта, информационные стенды управляющего совета, педагогического совета, детская школьная газета.

· Разработка Положения о стимулировании с привлечением всех заинтересованных сторон.

· Программа осуществлялась в течение одного учебного года. Все запланированные направле­ния были реализованы. Итогом реализации явились следующие результаты.

· Практически все участники образовательного процесса информированы об инновациях в работе школы, что снизило отторжение новых форм участи педагогов.

· Повысился интерес обучающихся жизни школы, выражающийся в орга­низации различных мероприятий своими силами.

· Участие родителей в жизни школы стало реальным. Имеются попытки ре­шить школьные проблемы (главным образом бытового характера).

· Решения администрации предвари­тельно обсуждаются открыто.

· Поставлен вопрос о школьном обра­зовательном компоненте на предмет его изменения.

Наряду с указанными достижениями не­обходимо признать ряд направлений, до­стижения в которых нельзя назвать ус­пешными.

· Мотивация педагогов к инновацион­ной деятельности и к участию в управ­лении школой пока осталась на низком уровне.

· Интерес общественности (в том числе работодателей) к жизни школы также остаётся на низком уровне.

Описанный опыт показывает перспек­тивность работы в выявленных направ­лениях. Однако выявление новых крите­риев и анализ учреждения с целью его изменения могут открыть новые воз­можности изменения культуры образова­тельного учреждения.