Ранжирование

Метод ранжирования

План

1.     Понятие ранжирования.

2.     Оценка персонала методом ранжирования.

3.     Преимущества и недостатки метода ранжирования.

4.     Виды ранжирования.

5.     Проблемы связанные с ранжированием.

6.     Правила метода ранжирования.

7.     Понятия в процессе стратегического управления.

8.     Развитие советской разновидности стратегического управления.

9.     Развитие методов стратегического управления, сопротивления изменениям.

10.  Метод управления путем ранжирования стратегических задач

11.  Метод управления в условиях стратегических неожиданностей

12.  Метод стратегического управления по слабым сигналам

Понятие ранжирования

Ранжирование - расположение собранных данных в определенной последовательности (убывания или нарастания показателей), определение места в этом ряду изучаемых объектов (например, составление списка учеников в зависимости от числа пропущенных занятий).

Это метод педагогического исследования. Метод ранжирования рассчитан на выявление индивидуального мнения каждого учащегося о своих товарищах, близких людях, родителей, учителей.... Этот метод очень прост: каждому учащемуся выдается лист бумаги с фамилиями, скажем, его товарищей. Он должен напротив каждой фамилии поставить номер, соответствующий его представлению о том, какое место среди других занимает данный учащийся по характеру проявления определенного качества, то есть, в качестве критерия берется какая-то одна черта человеческой личности или характера.

        Проблема 1. В каких случаях имеет смысл проводить оценку персонала ранжированием?

       Проблема 2. Какие качества сотрудников можно оценивать таким методом?

       Проблема 3. Для какой категории персонала целесообразно применять ранжирование?

Проводим оценку персонала методом ранжирования

       Каждая компании решает сама, какой метод применять, чтобы оценить персонал. Выбор зависит от размера организации, цели оценки и категории сотрудников, для которых это мероприятие проводится. Руководитель должен уметь применять для оценки работников разные способы, как по отдельности, так и в совокупности друг с другом.

   Один из самых простых методов – это ранжирование. В чем преимущества и недостатки этого метода? В каких случаях ранжирование стоит применять на практике? Как провести этот вид оценки?

 

Преимущества и недостатки метода

        Ранжирование является простым способом оценить персонал. Его легко применять, а результаты могут быть использованы для того, чтобы принять решение о поощрении того или иного работника. Однако этот метод приблизительный, поэтому оценки, сделанные с его помощью, не рекомендуется использовать для развития персонала, профессионального обучения и т. д. без подтверждения другими методами. Рассмотрим плюсы и минусы ранжирования более подробно.

       Преимущества:

– простой в использовании;

– помогает проследить за деятельностью работников и сравнить полученные результаты с предыдущими;

– позволяет легко выделить сотрудников, показавших лучший и худший результат работы;

– дает информацию для административных решений: повышение зарплаты, премирование и др.

       Недостатки:

– применим к ограниченному числу сотрудников с одинаковым функционалом;

– вероятность субъективного сравнения;

– может повлечь за собой конфликты между работниками одного подразделения;

– нет возможности сравнить группы с разным функционалом

    С помощью этого метода можно оценить вклад в результаты труда конкретного сотрудника и учесть это в мотивации. Как правило, следует сравнивать профессиональные и личностные характеристики, а вот оценка поведенческих характеристик может вызвать затруднение из-за отсутствия четких критериев.

Определяемся с видом ранжирования

       Существует несколько видов этого метода оценки. Среди них выделяют:

– прямое;

– альтернативное;

– чередующееся;

– парное сравнение.

   В каждом отдельном случае применяется одна из разновидностей ранжирования. Выбор зависит от количества оцениваемых и предмета сравнения. 

         Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет распределить работников по степени развития ключевых компетенций. К примеру, при оценке клиенто-ориентированности сотрудники сравниваются по трем показателям: профессионализм, командная работа, ориентация на клиента.

        !    Используйте метод ранжирования, только если нужно оценить небольшое количество сотрудников и их должностные обязанности практически одинаковы.

        Прямое ранжирование

        Такой метод применяют, когда сотрудников надо сравнить по определенному показателю, например, такому как дисциплина или самостоятельность. Работников из оцениваемой группы распределяют от самого лучшего до самого худшего. Также прямое ранжирование может проводиться и по нескольким показателям. В таком случае «ценность» сотрудника будет определяться полученной им суммой баллов. Результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу.

        Альтернативное ранжирование

        Метод позволяет различить худших и лучших сотрудников по какой-то определенной характеристике. Суть альтернативного ранжирования заключается в следующем. Сначала составляют список сотрудников, которых надо оценить. Затем шкалу ранжирования делят на два столбца (левый – лучший рейтинг, правый – худший). Руководитель выбирает сотрудника с высоким показателем производительности и указывает его в верхней строке соответствующего столбца, потом выбирает работника с низкой эффективностью и вписывает его в нижнюю строку противоположного столбца и так далее для всего списка.

        

          Чередующееся ранжирование

        Этим методом также оценивают персонал по определенному показателю. Но в данном случае не обязательно составлять специальные таблицы. На листе бумаги с левой стороны перечисляют сотрудников, которые должны быть проранжированы, затем из них руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне листа. Потом наименее ценного сотрудника записывает в нижнюю часть на правой стороне. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все сотрудники не будут распределены. В результате получается список работников, выстроенных руководителем в ранг от наиболее ценного до наименее значимого.

 

        Парное сравнение

        Этот метод эффективен при аттестации и предусматривает поочередное сравнение оцениваемых сотрудников друг с другом по определенному критерию. Парное сравнение проводится с помощью таблицы. В ней указывают возможные пары работников по оцениваемой характеристике. Если руководитель считает, что у первого сотрудника выше, например, качество работы, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого человека не сравнят с другим. Потом число плюсов для каждого сотрудника суммируется. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию.

        Каждый из методов оценки имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому еще раз обращаем ваше внимание на то, что применять ранжирование необходимо в совокупности с другими методами либо использовать его в тех случаях, когда приоритетной задачей является сравнение работников друг с другом, чтобы выделить сотрудников, показавших лучшие результаты труда.


Проблемы, связанные с ранжированием

        1) Для реализации планов первой группы могут быть использованы средства, которые ранее предусматривались для других целей. Чрезвычайные планы должны помочь минимизировать влияние на организацию негативных процессов (угроз, опасностей по традиционной терминологии), существующих во внешней среде. Эти же планы должны организовать деятельность коллектива по извлечению максимальных выгод из тех процессов и явлений, которые благоприятствуют деятельности организации. И наоборот - некачественность этой группы планов организации ставит крест на всей процедуре ранжирования. Организация должна «вложиться» в эту часть стратегической деятельности. И дело не только в скорости разработки планов и в скорости реализации их.         Несомненно - планы должны появиться быстро. И так же быстро необходимо реализовывать эти планы. Планы должны быть «быстрые», и в тоже время качественные. Достичь этого сложно. Обычно то, что делается быстро, бывает неудовлетворительным по качеству. Но данная методика подразумевает обязательность соединения быстроты действий и высокого качества этих действий. Почему? Решение первой группы задач (сформулированных в стратегических планах) создаёт фундамент для дальнейших стратегических действий. «Слабый» фундамент не позволит осуществлять вторую группу стратегических действий в ответ на вторую группу стратегических проблем.

 

          2) Что собою представляет вторая группы проблем, вторая группа планов и вторая группа задач? Это такого рода проблемы, которые порождают менее существенные (для организации) угрозы и открывают менее перспективные возможности. Это «важные и среднесрочные проблемы» (по терминологии И. Ансоффа). Такого рода проблемы развиваются медленнее, в сравнении с первой группой проблем. Их можно назвать «вторым» эшелоном проблем. Реакция на них может быть отложена на более позднее время.

        Рекомендуется разрабатывать стратегические предложения в связи с этой группой проблем в рамках традиционной для данной организации процедуры планирования. Если в организации принято разрабатывать планы на следующий год, и делается это в течение нескольких месяцев, то именно при подготовке такого плана и предусматриваются меры по реагированию на вторую группу проблем. Предусматриваются ресурсы для реализации этих планов, но ресурсное обеспечение не носит окончательного характера. Многое в этом отношении зависит от того, как будут решаться проблемы первой группы.

 

     3) В третью группу проблем включаются такого рода проблемы, по поводу которых нет достаточного уровня информированности. Неясно – как эти проблемы повлияют на организацию. А потому в связи с этой группой проблем ставится задача – осуществлять сбор дополнительной информации.

        4) Выделяется и четвертая группа проблем. Это проблемы, которыми можно пренебречь. Они мало существенны. Этот разряд проблем иногда называют «фальшивой тревогой».

   Ранжирование стратегических задач должно носить регулярный характер. То есть повторяться через три месяца, полгода, либо через какой- то иной промежуток времени.

         При повторном ранжировании перечень проблем частично обновляется. Часть проблем остаются от прошлого. Но степень значимости этих «старых» проблем может измениться. Проблемы, которые ранее были отнесены к группе «важных и срочных» могут утратить своё значение и «превратиться» в проблемы второй, третьей и четвёртой группы. А проблемы, которыми при предыдущем ранжировании пренебрегли («фальшивая тревога»), при новом ранжировании могут быть отнесены к более высокому рангу. То есть данная процедура предусматривает систематическую критику результатов предыдущей оценочной деятельности. И такого рода «ревизионизм» необходим, полезен, потому что является адекватной реакцией на изменчивость внешней среды.

    Метод действий в условиях стратегической неожиданности. Этот метод соответствует условиям высокого уровня нестабильности внешней среды. Под стратегической неожиданностью имеются в виду такого рода стратегические проблемы, к реагированию на которые организация оказалась не готова. Чаще всего причинами стратегической неожиданности бывают:

         – невозможность предсказать определенные процессы (явления);

         – «упущенность информации».

      Стратегическая неожиданность порождает (в отношении организации) как «угрозы» так и «возможности». Быть не готовым к стратегической неожиданности означает, что организация не способна своевременно отразить угрозы и использовать неожиданно открывшиеся возможности. К разряду стандартных последствий стратегической неожиданности относится внутрифирменная (внутриорганизационная) паника. Хаотичность действий персонала организации при возникновении стратегической неожиданности также ведёт к потерям. Стратегическую неожиданность можно воспринимать как данность, как нечто объективное.                   Но возможно осуществлять такой вариант (набор) стратегических действий, который позволит быстро «адаптироваться» к стратегической неожиданности (полностью избежать стратегической неожиданности нереально).

      Одним из вариантов «адаптации» является метод действий в условиях стратегической неожиданности. Необходимо отметить, что эта система мероприятий осуществляется до возникновения стратегической неожиданности и после наступления стратегической неожиданности.    Сущность метода состоит в том, что организация постоянно готовится к стратегической неожиданности и тратит на эту подготовку значительную часть ресурсов организации- деньги, время персонала, материально- технические средства.

      Правила метода ранжирования следующие:

         1. В организации необходимо создать одну или несколько «оперативных групп». «Оперативные группы»:

         – осуществляют меры по реагированию на стратегическую неожиданность;

         – разрабатывают планы действий в условиях стратегической неожиданности и осуществляют деятельность по реализации этих планов;

         – в период своей деятельности по реагированию на стратегическую неожиданность напрямую взаимодействуют с высшим руководством организации, минуя обычные ступени иерархии;

         – систематически проводят тренировки (учения). В процессе таких тренировок имитируется ситуация стратегической неожиданности, решаются реальные стратегические проблемы организации.

         В состав оперативных групп входят специалисты разного профиля. Главной отличительной особенностью членов «оперативных групп» должна быть способность действовать быстро и эффективно в экстремальной ситуации.

       2. Создается информационная система на случай стратегической неожиданности. Характерные черты информационной системы:

         – при возникновении стратегической неожиданности сведения о ней должны передаваться во все организационные подразделения;

         – информация обязательно должна подвергаться «фильтрации»;

         – информационная система должна подвергаться проверке на готовность функционировать в условиях стратегической неожиданности.

       3. Высшее руководство организации заранее делится на три группы:

         – первая группа руководителей организации несёт ответственность за реагирование на стратегическую неожиданность. Они взаимодействуют с членами «оперативных групп»;

         – на вторую группу высших руководителей организации возлагается ответственность за текущую (традиционную) деятельность организации с минимальным уровнем срывов;

         – третья группа руководителей отвечает за здоровый моральный климат в организации в период стратегической неожиданности. Они «курируют» информационную систему и должны не допускать панических настроений в организации.

         Понятия в процессе стратегического управления

          Метод требует больших затрат. Но использование данной системы стратегических действий обеспечивает высокий уровень «непотопляемости» организации в экстремальных условиях.

         В процессе стратегического управления используются различные понятия. К числу таких значимых категорий относятся понятия «СЗХ» (стратегическая зона хозяйствования), «СХЦ» (стратегический хозяйственный центр), «ГСВ» (группа стратегического влияния), зона стратегических ресурсов.

         Под стратегическим хозяйственным центром подразумевается внутрифирменное подразделение, которое несет ответственность за разработку стратегии, создание условий для реализации стратегии, контроль степени выполнения стратегических решений, оценку результатов деятельности по реализации стратегии. В организации может существовать один, либо несколько СХЦ. Потребность в нескольких СХЦ существует тогда, когда организация имеет несколько филиалов и условия деятельности каждого из филиалов (организационных подразделений) существенно отличаются.

         Под стратегическими зонами хозяйствования имеются в виду сегменты окружения, в рамках которых фирма осуществляет свою деятельность, либо собирается осуществлять свою деятельность. Возможно и другое объяснение сущности СЗХ. Под стратегической зоной хозяйствования имеются в виду элемент внешней среды, взаимодействуя с которой организация осуществляет деятельность по реализации своего товара (услуги). У организации может быть одна или несколько СЗХ.          Выделение различных СЗХ означает, что условия деятельности по реализации продукта существенно отличаются. СЗХ обычно делятся по географическому критерию (где осуществляется деятельность) и социальному критерию (интересы какой социальной группы удовлетворяет организация). Например, у организации могут быть четыре СЗХ. В рамках СЗХ-1 осуществляется деятельность по реализации автомобилей в скандинавских странах для потребителей со средним уровнем доходов. СЗХ-2 занимается реализацией автомобилей в скандинавских странах для покупателей с высоким уровнем достатка. В рамках СЗХ-3 осуществляется деятельность по реализации автомобилей в странах тропической Африки для потребителей со средним уровнем доходов. СЗХ-4 существует для реализации автомобилей в странах тропической Африки для потребителей с высоким уровнем доходов. В рамках каждой из СЗХ необходимо использовать особый набор стратегических действий по продвижению товара. Попытка действовать по одному и тому же набору правил приведет организацию к неудаче.

         Деятельность любой организации связана с использованием стратегических ресурсов. В качестве таковых чаще всего выступают денежные ресурсы, сырьевые ресурсы, рабочая сила, технологии, информация. В условиях современного мира названные виды ресурсов становятся всё более дорогими, мало доступными, иссякающими. Поэтому в процессе стратегического управления необходимо сформировать и реализовывать программу обеспечения организации стратегическими ресурсами. То есть, необходимо оценить – какие стратегические ресурсы необходимы, где они расположены, какие действия следует осуществлять в отношении зон стратегических ресурсов. Под зонами стратегических ресурсов имеются в виду элементы внешней среды, взаимодействуя с которыми организация получает необходимые ей ресурсы.

         Группами стратегического влияния называют социально- политические объединения, существующие во внешней среде (либо внутри организации), которые могут оказать долговременное и масштабное воздействие на организацию. В качестве групп стратегического влияния чаще всего выступают местные органы власти, экологические организации, общества потребителей, преступные группировки, профсоюзные организации и т.п. В отношении ГСВ рекомендуется осуществлять следующую последовательность действий:

          – выявить весь набор ГСВ;

          – проранжировать их и выявить наиболее значимые из ГСВ;

          – изучить наиболее влиятельные группы: определить их состав, неформальную структуру, интересы, цели, нормы, регулирующие взаимоотношения внутри групп;

          – выявить точки пересечения интересов нашей организации и группы стратегического влияния;

          – разработать программу взаимодействия с данной ГСВ. При этом необходимо соблюдать принцип «баланса интересов»;

          – войти во взаимодействие с ГСВ, уточнить программу взаимодействия, начать реализацию программы.

        Развитие советской разновидности стратегического управления, сопротивления изменениям

          Далее рассмотрим – как развивалась советская разновидность стратегического управления.

          Сопротивление в организации в период перехода к новой стратегии.

          Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

          Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

          Причины сопротивления изменениям:

чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

          – ощущение угрозы социальным отношениям;

          – нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

          Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Виды сопротивления

Факторы сопротивления

Логические, рациональные возражения

Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений

Психологические, эмоциональные установки

Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво

Социологические факторы, групповые интересы

Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

          

          Преодоление сопротивления изменениям

          Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

          – следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

          – необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

          – изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

          – изменения не должны быть неожиданными для персонала;

          – первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

          – изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью не заинтересованные);

          – персонал должен знать все выгоды от изменений;

          – следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

          – менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

          – в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

          – в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

          – следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

          – в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

          Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

          Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

          Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.

          Варианты преодоления сопротивления в организации.

          Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом:

          Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

          Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета - формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.

          Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

          Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

          Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

          Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

          Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

          Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

          Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

          Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

          Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

          Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

          Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

          Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

          Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

          Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

          Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

          Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру

          Коттер и Шлезингер предлагают другие методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям:

          • Обучение и предоставление информации;

          • Привлечение к участию в проекте;

          • Стимулирование и поддержка;

          • Переговоры и соглашения;

          • Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

          • Скрытые и явные меры принуждения

          1. Обучение и предоставление информации. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

          2. Привлечение к участию в проекте. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда -- отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

          3. Стимулирование и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

          4. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

          5. Кадровые перестановки, назначения и манипуляции. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя кадровые перестановки и назначения. Иногда в ход идут и манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

          6. Скрытые и явные меры принуждения. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.

 Развитие методов стратегического управления.

          Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.

          Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или режиме реального времени, потому что ситуацию надо решать в процессе ее развития, чтобы можно было успеть отвести связанные с ней угрозы или использовать предоставляемые ею возможности.

          Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных для фирмы задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и отранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач.

          Далее следует классификация ситуаций по признаку внезапности, неожиданности для фирмы. Ситуация может быть совершенно неожиданной для фирмы: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы стратегического управления фирмой не сработала.

          В таком случае мы используем метод стратегического управления в условиях неожиданности.

          Во многих случаях мы сталкиваемся с неопределенным сигналом о состоянии среды. Мы его воспринимаем как <слабый сигнал> с неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам.

          В указанной группе методов И. Ансофф выделяет следующие методы:

          – метод управления посредством ранжирования стратегических задач (УРЗ);

          – метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН);

          – метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды (УСС).

Метод управления путем ранжирования стратегических задач

         В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи.

          Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

          Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

          Условия раннего выявления изменений:

          – в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени;

          – решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач;

          – ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками;

специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

          Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий:

          – обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы;

          – допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

          Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

          1) самые срочные и важные для функционирования предприятия;

          2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);

          3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;

          4) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.

          Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

Метод управления в условиях стратегических неожиданностей

          Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности.

          При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств:

          – проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

          – она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

          – неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей;

          – контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

          В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в <верхнем эшелоне> руководства запаздывает, а решения руководителей <нижних уровней> только усложняют ситуацию.

          Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе, выделены характерные черты этой системы:

      1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

          2) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;

          3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

          4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях.

          Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

Метод стратегического управления по слабым сигналам

             В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы.

          В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если <да>, то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как <сильные сигналы>. Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов.

          Если <нет>, то дело в <слабости> сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые <слабые сигналы> - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по <слабым сигналам> принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.

          Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий <слабых реакций> (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде.

          По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

          1) реакция при определенной осведомленности об обстановке;

          2) реакция при обеспечении некоторой гибкости;

          3) реакция при определенной готовности к действиям.

          Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление <слабых сигналов>; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных <слабых реакций> и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.

          Метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию - это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты <давно> говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.

          Многое определяет логистика информационных потоков: создание, распределение, движение, интерпретация информации и, наконец, уровни осведомленности специалистов и руководства. Во всех случаях решающее значение имеет качество информационной системы, пропускная и фильтрующая способность информационных каналов.

          Таким образом, с учетом расширения имеется следующая классификация методов:

          1. Методы стратегического управления развитием общего потенциала предприятия на основе предвидения изменений:

          – метод развития и использования накопленного общего потенциала в рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта. Стратегии сокращения. Локальные инновации;

          – метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности - стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента). Технические, маркетинговые и организационно-управленческие нововведения;

        – метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами), вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад, с поставщиком). Организационно-управленческие нововведения.

          2. Методы стратегического управления развитием фирмы в реальном режиме времени:

          – метод управления посредством ранжирования стратегических задач;

          – метод управления в условиях стратегических неожиданностей;

          – метод управления по <слабым сигналам>, указывающим на возможную тенденцию;

          – метод управления по <сильным сигналам> со слабым временным ресурсом на реакцию.


       Вопросы для самоконтроля

1.     Что такое ранжирование?

2.     Какие основные проблемы выделяют в методе ранжирования?

3.     От чего зависит выбор компанией метода для  оценки персонала?

4.     Назовите преимущества и недостатки метода ранжирования.

5.     Какие виды ранжирования существуют?

6.     Какие причины стратегического направления чаще всего бывают?

7.     Назовите правила метода ранжирования.

8.     Какие причины сопротивления существуют в организации?

9.     Назовите  варианты преодоления сопротивления в организации.

10.  Перечислите виды и факторы сопротивления.

11.  О каких методах стратегического управления говорится в лекции?

12.  Расшифруйте понятия «СЗХ», «СХЦ», «ГСВ».

13.  Почему роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий?

14.  Что такое стратегическая задача?

15. Какие формы по мере повышения эффективности стратегических реакций различают?

16.  Назовите классификацию методов с учетом расширения.

ċ
Пособие ЛФК,
26 дек. 2017 г., 02:04
Comments