05 - Vers la privatisation – Georges Besse et Raymond H. Lévy (1984 - 1992)

Les nouveaux présidents

Pour remplacer Bernard Hanon, les pouvoirs publics vont faire successivement appel à Georges Besse (1985-86) et, au décès de celui-ci, à Raymond H. Lévy. Tous deux viennent du corps des Mines et se sont illustrés dans la gestion de grandes entreprises – Eurodif, Cogema et Péchiney pour le premier et Elf, Usinor et Cockerill Sambre pour le second – dont les domaines (matières premières) sont plutôt distants de l’automobile

Georges Besse est un Auvergnat au physique et à la détermination de rugbyman. Son assassinat par deux tueuses irresponsables d’Action Directe interrompra brutalement sa présidence, un soir de novembre 1986, moins de deux ans après son arrivée.

Raymond H. Lévy (1986-1992) est parisien. Non content de son cursus pourtant bien fourni, il a passé un an aux USA pour acquérir un diplôme du MIT et cache une personnalité complexe sous des dehors caustiques, voire cassants. Exigeants et pointilleux, chacun à sa façon, ils sont tous deux remarquablement adaptés à la lourde tâche qui les attend chez Renault.

Ils vont s’attaquer avec énergie et constance aux maux qui ont entravé la marche de la RNUR. au point de l’amener au bord du gouffre : le climat social souvent troublé et la qualité insuffisante. À vrai dire, ils bénéficient de l’action déjà largement entamée en ces matières par leur prédécesseur, mais aussi de la prise de conscience générale, tant interne qu’externe, suscitée par la dramatique situation de 1984. Il leur revient d'accélérer le mouvement, dans un contexte devenu a priori plus favorable.

Redimensionnements

Ils vont donc s’attaquer au redimensionnement du groupe Renault pour le ramener à des proportions mieux en rapport avec ses ressources propres. Ils rencontrent naturellement une vive opposition de la CGT, mais celle-ci ne peut bientôt plus s’appuyer que sur ses forces propres, en déclin, car le gouvernement, revenu sur les orientations du début du septennat de François Mitterrand, laisse les mains libres aux nouveaux dirigeants.

Dès 1985, Georges Besse décide 21 000 suppressions de postes qui se substituent aux 5 000 que Bernard Hanon avait tardivement fait accepter par le gouvernement socialiste, bien en-deçà du besoin des 16 000 évalué alors. Malgré les difficultés, elles seront intégralement réalisées, avec mises en préretraite, aide au retour des travailleurs immigrés dans leur pays d'origine et licenciements.

L’opération la plus spectaculaire sera la fermeture de l’usine (en fait des usines de mécanique et de montage) de Billancourt prévue par Georges Besse sur la base de préconisations déjà fort anciennes et annoncée en 1989 par Raymond H. Lévy pour 1992. Le reflux des ventes d’une part et la meilleure efficacité des installations existantes ont dégagé une importante surcapacité, et le site de Boulogne, le plus ancien, souffre de multiples inconvénients liés à son engoncement entre la ville et le fleuve, à ses accès mal commodes et à son empilage en étages.

Le même Raymond H. Lévy a décidé en 1987 la cession d’AMC qui traverse une période difficile avec le recul marqué des véhicules Renault soumis à une vive concurrence, et qui se trouve à un stade délicat de renouvellement de gamme. À la différence de Georges Besse qui, après l’avoir fait préparer avait suspendu cette cession, il juge que les opérations américaines représentent un risque majeur dans la situation vulnérable de la Régie. Chrysler, trop heureux de s’emparer de la marque Jeep très bien positionnée sur le marché porteur des SUV et dont le potentiel a échappé à la plupart des responsables de la RNUR en France, renoncera rapidement, malgré les pénalités prévues lors de la cession, à la vente des Renault, y compris les modèles “premium” (Médaillon, Premier, GTA américanisée) qui avaient été développés spécialement pour les USA.

Cette cession d’AMC marque durablement, après trente années d’efforts soutenus, le renoncement de Renault aux marchés américain (et chinois où Jeep s’était implantée), à une position dominante sur le marché des SUV alors en plein boom, bref à un rôle mondial.

La participation au Championnat du monde de F1 est interrompue. Mais une équipe de veille mise en place produira quelque temps plus tard un V10, vendu à différentes écuries et à qui un ensemble cohérent de performances permettra tous les succès face aux V12 traditionnels. Moins spectaculaire que la présence de bolides alignés en piste, cette forme de participation n’en restera probablement pas moins positive, parce que plus porteuse de succès.

Renault devient locataire de l’immeuble des Champs-Élysées, acheté par Louis Renault en 1910 pour y créer le premier magasin automobile sur la prestigieuse avenue.

Mais, au-delà de ces opérations emblématiques, ce sont tous les secteurs qui font l’objet de réajustements. Des filiales sont cédées, souvent en raison de leur valeur marchande (Renix, Europcar), parfois pour éliminer une source de pertes chroniques (Renault Marine, Micmo-Gitane). De même, des usines de montage (Mexique) ou des filiales de vente (Togo, Centrafrique) à l’étranger sont fermées. D’importants programmes de recherche (céramique, cristaux liquides) sont arrêtés. Un frein est mis aux opérations de vente d’équipements industriels et de machines-outils, de rentabilité plus ou moins incertaine. Malgré les réductions d’effectif et les tentatives d’accord, RVI et la DMA (Division du Machinisme Agricole) restent cependant en déficit chronique. En vue d’une vente éventuelle, cette dernière est filialisée.

Le réseau est lui aussi restructuré à la baisse. Il passe de 9 500 à 8 500 points de service de 1984 à 1991 en France, et continuera sa décrue au-delà.

Le social

Ces réajustements de première grandeur imposent une normalisation avec les partenaires sociaux. Dans les faits, ils vont ainsi contraindre la CGT à rompre avec le rôle de partenaire dans la définition de la stratégie qu’elle revendique depuis la Libération, et à s’en tenir à celui d’interlocuteur cantonné au domaine social. Inflexibles lors d’affrontements incessants, les dirigeants vont parvenir à leurs fins. Les grèves déclenchées en octobre 1985 au Mans et à Billancourt en réponse aux suppressions de postes s’interrompent rapidement, le personnel préférant à tout prendre sauvegarder son emploi. Enfermée dans une attitude intransigeante, la centrale ouvrière va encore quelque temps multiplier les incidents, allant jusqu’à menacer des membres de l’encadrement, ce qui entraîne le renvoi des principaux meneurs, les “dix de Billancourt”. S’ensuivra une longue action qui échouera en définitive, car la masse des ouvriers accepte la politique de redressement, qui passe par un accroissement de la compétitivité.

Ainsi désavouée, la CGT perd en 1986 la majorité au CE, pour la première fois depuis des décennies de domination sans partage. Elle refuse de signer en décembre 1989 l’“Accord à vivre” qui propose une gestion améliorée des carrières et des compétences en échange d’une implication et d’une adaptabilité plus grandes du personnel face aux inéluctables évolutions techniques et organisationnelles. Rien d’étonnant à ce que cet accord reprenne ainsi certains thèmes du MIDES, puisqu’il a été négocié par Michel Praderie, l’ancien directeur de cabinet de Jean Auroux, à qui Bernard Hanon avait confié en 1984 la mise en œuvre des conclusions de cette vaste concertation lors de son recrutement chez Renault.

La fermeture de l’Usine de Billancourt, cœur historique des usines Renault où ont œuvré des dizaines de milliers de travailleurs, ne fera l’objet que de combats d’arrière-garde des syndicats, dont certains sont pourtant convaincus du caractère politique de la décision. La préoccupation largement partagée est alors le sort de chacun de ceux qui sont directement concernés. La direction s’attachera à ce qu’au travers de multiples mesures, personne ne se retrouve au chômage

La qualité

Parallèlement à cette normalisation du social, la qualité, mesurée par plusieurs indicateurs – AQR en sortie d’usine et K0/00 Sofres en clientèle – va poursuivre un redressement déjà entamé sous Bernard Hanon, appuyé sur la mise en œuvre progressive d’approches préventives. Pierre Tiberghien, ancien directeur général, puis, en avril 1988, Pierre Jocou, seront nommés respectivement par Georges Besse et Raymond H. Lévy responsables de la qualité. Directement rattachés au président, autorisés malgré le contexte de pénurie financière à retarder le démarrage de produits – d’abord des véhicules marginaux tels que la 21 4x4 ou l’Alpine GTA, puis en 1988 le modèle Renault 19 – ils vont donner à la fonction un relief qu’elle n’avait plus eu depuis longtemps.

D’autant que Pierre Jocou l’appuie sur une approche globale, la “qualité totale”. Celle-ci, qui vise en optimisant tous les processus en continu à gagner sur tous les tableaux – coûts, qualité, délais et rotation des stocks –, va en définitive redonner une nouvelle efficacité aux ateliers et aux services. L’AQR passera de 123 en moyenne sur l‘année 1984 à 141 en 1987, le nombre d’heures nécessaires pour fabriquer une voiture diminuera de 22 sur une Supercinq (1984) à 16 sur la Clio (1990), et les stocks industriels de 20,3 jours (1984) à 5,2 (1991).

Les finances

Ces évolutions se traduisent bien évidemment dans les comptes qui se redresseront et deviendront positifs à partir de 1987. Deux contributions très importantes de l’État, l’une de 8 GF sous Georges Besse, la seconde de 10 sous Raymond H. Lévy, ont permis de désendetter presque totalement l’entreprise et de réduire d’autant les frais financiers. La Commission Européenne a exigé un remboursement qui, à l’issue de négociations acharnées, ne se montera finalement qu’à 3,5 GF. Révélateurs des efforts réalisés en interne, les fonds propres sont remontés à 40 GF en 1992.

Lorsque la droite revient au pouvoir en 1986 avec Jacques Chirac Premier Ministre, elle entreprend de privatiser un certain nombre de nationalisées. Mais, dans le cas de Renault, elle se heurte au refus de François Mitterrand de revenir sur les étatisations antérieures à 1981, puis à la dépression des marchés boursiers. Elle renonce donc au projet, mais le gouvernement Rocard changera le statut qui devient alors (1990) celui très particulier d’une société anonyme au capital entièrement entre les mains de l'État. La porte s’entrebâille pour des échanges de participation futurs.

Les organisations

Les transformations internes qui accompagnent ce “bond en avant” sont profondes : avec la place de plus en plus importante confiée à l’automatisation, le travail de l’ouvrier s'enrichit en intégrant des tâches d’autocontrôle, de surveillance d’installations, d’approvisionnement. Dans les usines, sont mises en place autour d’un processus commun des équipes de taille réduite, relativement autonomes, les Unités Élémentaires de Travail (UET). Les structures hiérarchiques se simplifient et ne comportent en usine plus que quatre échelons entre la base et le niveau de directeur. Les relations avec les fournisseurs deviennent plus partenariales, sur la base d’une globalisation de leur prestation qui intègre désormais une part croissante de conception et de logistique.

Le commerce met en œuvre des évolutions similaires, notamment à l’après-vente. Les ateliers sont structurés en Unités Réduites Autonomes (URA), d’une dizaine de personnes, entièrement responsables du traitement du client. Des coordinateurs techniques, les “Cotechs” dépositaires de l’excellence technique, viennent soutenir les URA pour les problèmes les plus pointus.

Dans les services et aux études, les évolutions sont moins systématiques et structurantes, car le milieu est plus diversifié, mais on y voit poindre ces petits groupes structurés autour d’une activité commune. Un exemple particulier et très significatif est donné par les équipes-projets qui coordonnent et animent toutes les activités de conception d’un nouveau produit. Ébauchées sous Bernard Hanon et Pierre Tiberghien par la mise en place de chefs de projet, elles seront coiffées sous Raymond H. Lévy par des Directeurs qui ont, par délégation du PDG, tout pouvoir sur leur projet, et se retrouveront plus ou moins assemblées sur un “plateau” physique. Simultanément, Études et Méthodes seront réunies dans des Directions de l'Ingénierie.

Tout ceci passe par un développement considérable de la formation, pour adapter le personnel aux nouveaux fonctionnements et pour développer de nouvelles compétences. Codifié par l’“Accord à vivre”, ce développement entraîne une envolée de ces budgets (332 MF en 1986, 550 en 1992).

Les produits

Pendant la période, les nouveaux modèles vont subir quatre influences plus ou moins cohérentes.

En septembre 1985, pour répondre au renouvellement exigé par G. Besse, Publicis propose un slogan qui a maturé depuis la fin 1984 : en trois mots, les “Voitures à vivre” entendent résumer la facilité d’utilisation et d’appropriation, l’agrément sans prétention et la luminosité, bref la convivialité des Renault, mais aussi de la marque. Cette heureuse formule, rapidement adoptée par le personnel fera florès sous de multiples formes, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Elle s’avèrera malheureusement parfois difficile à transcrire dans d’autres langues.

Les contraintes nouvelles des normes de sécurité et d’antipollution vont influer sur la structure et la masse des voitures, et réduire les surfaces vitrées au profit de la tôle.

Au même moment, on va vouloir faire transparaître les progrès en qualité dans l’apparence (qualité d'aspect) des véhicules par des formes plus léchées, plus rondes. En germanisant l’allure générale, cette évolution limitera quelque peu l’expression des “Voitures à vivre”.

Enfin, Raymond H. Lévy se rattache directement en 1987 le style, qui prend le nom de Design Industriel. Il donne ainsi plus de responsabilité à cette fonction qui cesse de n’être qu’un prestataire au service du Bureau d’Études.

La gestion des investissements, d’une rigueur inhabituelle imposée par les circonstances, va exiger une reconduction (carry over) maximale des installations existantes, tant pour les usines de carrosserie que de mécanique. Cette rigueur n’affectera guère la créativité, sauf en tout bas de gamme où l’introduction d’un remplaçant de la Renault 4, différée pendant des décennies, interviendra quand même en fin de période.

Les premiers modèles de la période avaient vu leur gestation démarrer sous Bernard Hanon.

L’Express, fourgonnette dérivée de la Supercinq, viendra renforcer en 1986 la 4F, qui a largement dépassé les 20 ans. On a donc rapidement tiré de ce nouveau modèle une version utilitaire qui avait toujours été refusée à la 5.
La 21 (1986), est un tricorps à 6 glaces latérales. Dans les circonstances du moment, on renonça à poursuivre à ce niveau la démarche de standardisation qui avait impliqué tout le bas/milieu de gamme et qui aurait imposé l’investissement de nouveaux organes. La seule concession a été l’introduction des groupes motopropulseurs des 9 et 11 sous un capot qui reçoit aussi ceux de la 25. D’où l’étrangeté d’une double architecture du compartiment moteurtransversale ou longitudinale.

Après un break dénommé Nevada, on finira par lui donner une version bicorps (1989), manifestement attendue par une partie du public. Il faudra encore attendre deux générations pour standardiser le haut de gamme, berlines et monocorps.

La discrète Renault 19 (1988) marque une étape décisive dans l’histoire des produits Renault de l’après-guerre : c’est la première à pleinement bénéficier des nouvelles démarches – animation en projet, objectifs coûts et qualité détaillés, gestion rigoureuse des investissements et du carry over – et à voir son démarrage en chaîne officiellement retardé (de deux mois) en raison de la non atteinte des objectifs de qualité. Bicorps, elle est équipée d’un nouveau moteur Energy, modernisation du moteur C, qui a été démarré à l’usine espagnole de Valladolid. Conçue, design compris, sous le signe de la robustesse, elle deviendra dès sa seconde année d’existence le modèle le plus importé en Allemagne – où elle contribuera à la percée de Renault en ex-RDA – et remportera un succès plus qu’honorable en Italie. Dans un ordre inversé par rapport aux 9/11 et à la 21, une version tricorps (Chamade) lui sera adjointe en 1990. Un cabriolet apparaîtra en 1991. Notons que c’est le dernier modèle Renault à porter un numéro, cette pratique touchant à ses limites avec la saturation des 20 premiers chiffres, seuls les numéros 2 et 13 n’ayant pas été utilisés.

Inaugurant en 1990 la nouvelle politique d’appellation, la Clio reprend les bases de la Supercinq, avec les mêmes préoccupations de qualité que pour la 19. Elle recevra la distinction de voiture de l’année 1991 et inaugurera une longue lignée.

1991 voit aussi couronnés deux produits de RVI : le camion AE1 qui offre aux chauffeurs un confort inégalé, grâce entre autres à une cabine très haute, et l’autocar FR1 de haut de gamme.

En 1992, la Safrane succède à la 25 qui, après ses déboires du début, a connu une carrière enviable, et atteint une production cumulée de 780 000 exemplaires. Dessinée dans la même orientation de robustesse germanisante que les 19 et Clio, la nouvelle venue manque doublement de brio : elle n’a pas la fine élégance de la 25, et ses motorisations ne suivent pas l’accroissement significatif de poids. Bien que sa qualité initiale ait été au rendez-vous, elle ne renouera pas avec les volumes de son aînée.

La Twingo présentée en 1993 a réussi à s’affranchir des interdits qui avaient entravé jusqu'alors la sortie d’un nouveau modèle de bas de gamme. Sous la conduite d’un directeur de projet volontariste et avec le soutien d’un certain nombre de responsables, président en tête, séduits par son aspect inhabituel de petit monocorps, elle a pu surmonter les obstacles économiques en s’appuyant sur l’introduction d’une troisième équipe à Flins et sur une politique rigoureuse de "design to cost" et de non-diversification : une version, une motorisation, très peu d’options.

Et c’est aussi en 1992 qu’est produite la dernière Renault 4, qui se classe ainsi parmi les voitures à la durée de vie la plus longue (31 ans) et à la production la plus élevée (plus de 8 millions).

Avant de quitter cette décennie de produits, il convient de citer l’extraordinaire performance de la Vesta, prototype de recherche de très basse consommation, sans souci de construction en série. Il effectuera en 1987 les 500 km du parcours Paris-Bordeaux à 100 km/h de moyenne en ne consommant qu’1,94 l/100. Ce record obtenu en déployant un trésor d’astuces non reproductibles, rencontrera un large écho et illusionnera durablement sur les possibilités réelles d’un modèle industrialisé.

L’Alliance avec Volvo

La présidence de Raymond H. Lévy s’achèvera par une opération remarquable bien qu'inaboutie – l’Alliance avec Volvo. Le groupe suédois, alors en difficulté, l'avait en effet approché en vue d'un accord. Il présentait une complémentarité optimale avec Renault, que ce soit en matière de produits, en termes d’implantation géographique (Volvo est présent aux USA et en Asie) ou d'activités du groupe (Volvo Trucks est un acteur majeur du secteur du poids lourd). Mais, malgré la forte implication des deux présidents, les modalités du rapprochement font craindre à la branche automobile scandinave de perdre son identité en étant absorbée par Renault, et aux actionnaires suédois de ne plus avoir leur mot à dire face à une présence trop insistante de l’État français.