04 - La transition - B. Vernier-Paillez et B. Hanon (1976 - 1984)

Quand Pierre Dreyfus quitte la présidence, fin 1975, il a porté la production à 1 450 000 véhicules, soit une multiplication par sept en 20 ans. Les exportations atteignent 825 000 unités, soit 57 % du total. La diversification, sans atteindre et de loin la part du chiffre d’affaires visée, a l’air bien engagée. Mais grèves et déficit sont la preuve d’une situation sociale et financière particulièrement tendue. Cette œuvre est donc plus fragile qu’il n’y paraît, car elle suppose une croissance ininterrompue, faute de quoi la trésorerie sera vite consommée et les charges fixes deviendront insupportables. Or elle ne repose pas sur de solides fondamentaux d’efficacité et de qualité.

La dizaine d’années qui suit le départ de Pierre Dreyfus (qui succédait lui-même à un autre Pierre, Lefaucheux) verra deux Bernard présider successivement à la destinée de Renault. Outre leur prénom, les deux hommes ont en commun la formation (HEC), une longue pratique de la Régie qu’ils ont intégrée jeunes, une haute taille, et une certaine réserve dans l’expression. Rien d’étonnant à ce qu’ils mènent l’un après l’autre une politique qui pour l’essentiel reprend celle menée 20 années durant par Pierre Dreyfus, tout en lui apportant d’indispensables inflexions.

Un nouveau contexte

Ils exercent en effet leur activité dans un contexte politique et social en pleine évolution, sous la pression de ceux qui s’estiment mal servis par la croissance. Mai 1968 a libéré les comportements et déclenché une inflation que la première crise pétrolière de 1973 aggrave tout en introduisant de nouvelles contraintes. Un plan de rigueur (plan Barre) commence tout juste à rétablir la situation quand un second choc redistribue une nouvelle fois les cartes en 1979. On est donc sorti de la croissance soutenue des années d’après-guerre pour entrer dans une période plus incertaine, semée d’accidents de parcours, qui amènera la gauche au pouvoir en France en 1981. La Régie n’est pas bien préparée à ces temps nouveaux. Certes sa gamme, très fournie dans le bas, est bien adaptée aux périodes de cherté de l’essence. Mais sa médiocre efficacité industrielle et l’importance de ses frais fixes (frais généraux, intérêts d’emprunts, charges des branches non automobiles) ont généré une véritable addiction aux volumes dans un marché européen qui s’ouvre et où la qualité des voitures fait l’objet d’enquêtes publiées.

La stratégie de croissance va donc être poursuivie à marche forcée, malgré la séparation d’avec Peugeot en 1978, en s’appuyant sur une politique de produit toujours aussi dynamique, et une internationalisation qui va changer de méthode, avec les USA pour première cible. Pour renforcer le dynamisme de chaque activité – automobile, poids lourds, diversification –, elles vont être structurées en branche autonomes, ce qui, en alourdissant les circuits de décision et en compliquant les arbitrages interbranches, n’aura pas que des effets bénéfiques. Pour renforcer la prise en compte de la qualité, Bernard VERNIER PALLIEZ, conservant au GMAQ sa fonction de résolution des problèmes en clientèle, recrée en 1977 une Direction de la Qualité avec pour mission de faire baisser le “Démérite” (AQR rebaptisée en Amélioration Qualité Renault).

Développement international de l'automobile

À l’international, on vise maintenant pour l’automobile à la constitution de pôles industriels de taille compétitive au niveau mondial, de façon à pouvoir s’adapter à l’inéluctable baisse des droits de douane. Or, à l’époque, le seul marché hors Europe où un tel pôle puisse trouver localement des débouchés, ce sont les États-Unis. À partir de 1978, l’acquisition en plusieurs étapes d’AMC, qui détient à l’époque la marque Jeep, fait coup double à cet égard. Elle vise à intégrer dans le groupe la production du quatrième (et de loin le plus petit) des constructeurs américains, mais surtout à y ajouter quelques centaines de milliers de Renault, importées ou fabriquées sur place. C’est un enjeu considérable, susceptible d’accroître d’un tiers le volume mondial du groupe. Mais la mise financière est en proportion, d’autant qu’il s’avère rapidement qu’étant donné la situation catastrophique d’AMC, il faut en prendre totalement le contrôle et même y injecter de l’argent pour moderniser la gamme et les installations.

Un autre pôle industriel est envisagé autour de la Turquie, avec l’Iran où Renault vient de réussir à s’implanter. Mais l’arrivée au pouvoir des islamistes dans ce dernier pays y limite les perspectives de croissance du marché. Néanmoins, les espoirs placés dans la Turquie se concrétiseront progressivement.

Poids lourds

La branche Poids Lourds est également engagée dans une politique de rapide expansion, visant à lui autoriser des volumes de même ordre que ceux de ses principaux concurrents. Elle se fera par croissance externe : la séparation d’avec Peugeot avait permis de mettre enfin la main sur Berliet que le groupe au lion a été contraint de céder. Un peu plus tard (1978) est rachetée l’activité croupion (VI Dodge) que PSA à trouvée dans la corbeille de Chrysler. Une autre opportunité se fait jour aux États-Unis, où l’actionnaire principal de Mack accepte de s’en défaire. Ces multiples acquisitions, commandées par les circonstances plus que par un plan préétabli, pèseront dans l’endettement de la Régie, car l’entité qui en résulte, Renault Véhicules Industriels (RVI), ne parvient pas à autofinancer sa transformation. Les synergies attendues de cette augmentation de taille seront en effet d’autant plus lentes à se concrétiser que les produits, mais aussi les cultures d’entreprise, sont à l’origine très typés et hétérogènes. Il faudra par exemple supporter 58 mois de pertes avant que Mack ne redevienne bénéficiaire.

Diversification

La diversification, dont le rapide développement a aussi été déclaré prioritaire dès la première crise pétrolière, absorbe des capitaux, mais aussi des ressources humaines. Certaines activités n’en constituent pas moins des atouts stratégiques : La DPIA (Division des Produits Industriels pour l’Automobile) par exemple, fournit des sièges, et ses articles en composite (boucliers) permettent à Renault de jouer les pionniers en se différenciant de la concurrence. Renix, coentreprise spécialisée dans l’électronique créée avec Bendix, permettra de sortir du quasi-monopole Bosch et de prendre, dans les applications pour les moteurs notamment, une avance bienvenue au moment où la dépollution exige une gestion fine de la combustion.

Mais, lancée dans cette expansion tous azimuts, la Régie accroit dangereusement son endettement, d’autant que le gouvernement reste sourd à ses demandes d’augmentation de capital et que le climat social reste tendu. Des grèves éclatent (1978), entraînant des pertes importantes de véhicules. Les dirigeants, adoptant une attitude plus ferme, ne cèdent pas et poursuivent les meneurs d’actions particulièrement graves (séquestration du président), tout en négociant, année après année, de nouvelles avancées sociales (temps de travail, congés). Mais les augmentations de salaire ne sont plus à l’ordre du jour, car ils sont déjà sensiblement plus élevés que dans la concurrence.

Produits automobiles

La Renault 5 se confirme, en particulier au moment des crises du pétrole, comme une véritable panacée, d’autant que, déclinée en de nombreuses versions, elle inaugurera la “GTLisation” déjà pratiquée avant-guerre, qui consiste à faire tourner lentement de plus gros moteurs, ce qui améliore la consommation à vitesse élevée et le silence. Elle recevra en première mondiale des “protections latérales” en polyester assorties à ses boucliers et, contrairement au cahier des charges d’origine, l’air conditionné et la boîte automatique. Son dérivé sportif, la 5 Alpine, atteindra des performances enviables, et on en tirera même un bolide de course, la 5 Turbo à moteur central, remarquable bête de rallye qui inspirera par la suite la plupart des équipes de compétition. Lorsque les 4 portes seront enfin disponibles en 1979, elle atteindra à elle seule des taux de pénétration record (16 % du marché français) qui porteront très haut la part de Renault en France et en Europe. Renault franchit ainsi le cap des 2 millions de véhicules en 1980, se plaçant alors en tête des constructeurs européens.

Aux Renault 20 et 30, dont les versions se multiplient avec les diesels et les turbos, s’ajoute dès 1976 la 14, qui vise à reproduire en milieu de gamme à côté de la 12 le large éventail d’offre proposé dans les catégories inférieures. Bicorps compact à hayon, motorisé par le groupe transversal moderne conçu par Peugeot pour la 104 et porté à 1200 cc, elle a des arguments pour s’emparer d’une part importante du marché. Mais elle n’est pas parvenue à transposer dans sa catégorie les traits séduisants de la Renault 5, dont elle a pourtant repris les boucliers et les phares en forme. Car avec le déséquilibre entre son avant minimaliste et son arrière callipyge, ses petites roues, l’austérité de sa présentation et de sa finition, elle paraît pataude par rapport à son aînée, nette et pimpante. Elle se prête d’autant moins à une diversification adaptée au marché que son architecture, imposée par le groupe motopropulseur, est sans équivalent dans la marque. Elle ne sera offerte qu’en deux versions de motorisation essence et une seule carrosserie. Enfin, elle se heurte à la réticence de beaucoup au sein de l’entreprise et de son réseau qui la perçoivent comme une intruse. Une campagne provocatrice qui, pour accroître sa notoriété, invoque la ressemblance du modèle avec une poire, ajoutera à sa défaveur dans le public (1 million d'exemplaires).
La Renault 18, dérivée plus cossue de la 12, perd quelque peu de sa rusticité et de son accessibilité en prix, ce qui la handicapera à la grande exportation face aux Japonaises. En revanche, grâce en particulier à un éventail de motorisations essence et diesel et de boîtes, et à une version break réussie, elle se comporte honorablement en Europe (2 millions d'exemplaires).
Issu de la 18, comme les 15 et 17 l’étaient de la 12, le coupé Fuego d’allure sportive, première voiture particulière depuis la Dauphine à porter un nom, remportera un joli succès dans sa catégorie (265 000 ex)




Après 35 ans de service, l’Estafette est remplacée en 1980 par le Trafic, conçu dès l’origine, à la différence de sa devancière, comme une véritable gamme – charges utiles de 800 à 1400 kg, transport d’objets ou de personnes, traction ou propulsion dans différentes longueurs de châssis et hauteurs de caisse, et avec les motorisations 1,4 L essence et 2,1 L diesel. Quasi simultanément, le Master inaugure, dans la gamme de charges utiles immédiatement supérieure, une nouvelle usine créée par RVI à Batilly en Lorraine et rachetée avec le véhicule par la maison-mère. Bien que relativement proches et sortis simultanément, ces deux produits étudiés indépendamment, séparation des branches oblige, l’un chez Renault, l’autre chez RVI, n’auront pratiquement en commun que le moteur diesel de 2068 cm3.

La politique produit joue donc à fond la diversification. Mais elle ne parvient pas à rééditer les remarquables succès du début de la décennie (Renault 5) ni, malgré de multiples tentatives non abouties, à proposer, pour remplacer la Renault 4 qui commence à dater, un nouveau bas de gamme de rentabilité acceptable, étant donné en particulier la médiocre performance industrielle d’alors.

Compétition

La première crise pétrolière de 1973 avait mis à mal Alpine qui s’était lancée dans une ambitieuse montée en gamme avec l’A 310 et Renault avait dû en prendre le contrôle pour lui éviter de disparaître. Depuis, elle avait mené avec Elf (autre entreprise nationale) une politique de compétition en s’appuyant tantôt sur des dérivés purement Renault, tantôt sur des Alpine, “berlinettes” ou monoplaces. Gordini, racheté en 1969 et doté d’une nouvelle équipe d’excellents techniciens, fournit des moteurs performants qui font remporter les 24 heures du Mans en 1978. C’est alors que sont regroupés à Viry-Châtillon les départements compétition de Renault et d’Alpine pour créer Renault Sport. Ensemble, ils vont travailler à doter la marque d’une Formule 1 qui révolutionnera cette compétition, la plus prestigieuse de toutes, en introduisant et en faisant gagner la suralimentation. Cette stratégie d’innovation technique, qui sera poursuivie avec quelques interruptions sous les présidences suivantes, a pour but avoué de compenser l’image de conservatisme technique induite par les moteurs de série dont les investissements sont réduits au minimum. Malgré de nombreuses victoires, Renault ne parviendra pas à remporter le titre, même en 1983, où l’utilisation par BMW d’un carburant illicite, reconnue plus tard, l’a privée lors des toutes dernières épreuves d’un titre mérité de champion du monde.

Les virages de la fin des années 1970

À la fin des années 1970, le bas et le milieu de gamme sont dans une situation préoccupante : Comment remplacer les remarquables, mais vieillissantes, Renault 4 et 5 dans un système industriel de faible productivité ? Et comment pallier la déception de la 14, qui ne remplit pas ses objectifs ? Dans ce contexte, à défaut de trouver des idées produit géniales, plusieurs opérations de longue haleine sont entreprises.

Une action de fond est lancée pour davantage standardiser les produits, de façon à mieux exploiter les effets volume, en commençant par les successeurs des Renault 12 (née en 1969), 5 (1972) et 14 (1976). Plutôt que de définir leurs remplaçants un à un comme d’habitude, c’est tout l’ensemble qui
est revu pour aboutir à une plateforme et un maximum d’éléments communs aux coûts optimisés, et à la protection anticorrosion entièrement revue (tôles préprotégées, cataphorèse, chasse aux pièges à boues corrosives). En bénéficieront les Renault 9, 11, Supercinq et Express (fourgonnette) dont les sorties s’échelonneront de 1981 à 1985. La gamme de moteurs sera simplifiée : le X partagé avec Peugeot et le A (1500/1600 cc) dont les perspectives de développement sont limitées, sont abandonnés au profit d’un nouveau moteur F, simple, interchangeable avec le C (1000/1400 cc) et qui, plus rigide, se prêtera à une diésélisation et à de multiples évolutions de cylindrée et d’alimentation. Cette rationalisation, bien nécessaire, aura nécessité d’importants investissements tant en carrosserie qu’en mécanique, mais elle se maintiendra durablement. Elle aura donné à la gamme basse une configuration pérenne.

Parallèlement, la confrontation de plus en plus directe avec les constructeurs japonais oblige à faire évoluer le système industriel en y introduisant progressivement les approches que les missions au pays du soleil levant et les descriptions méthodologiques plus ou moins précises permettent de cerner. On se rend bien vite compte que la qualité et les délais doivent être intégrés dans la même démarche, dite de “qualité totale”, qui repose sur une meilleure maîtrise et une plus grande reproductibilité des processus. De nouveaux instruments de mesure et des outils de gestion de la qualité sont mis en place pour mieux appréhender la situation et les causes de problèmes et pour y remédier. Là aussi, d’importants investissements sont nécessaires, notamment en matière d’anticorrosion (1980) qu’il s’agit d’élever au niveau des meilleurs, ou de robotisation, censée être bénéfique à la fois à la qualité, aux coûts et à la régularité de la production.

Capitole et Roche tarpéienne

Un phénomène extérieur va intervenir alors : l’arrivée de la gauche au pouvoir en mai 1981[1], peu de temps après le deuxième choc pétrolier qui a fragilisé l’économie européenne et que le gouvernement précédent avait choisi d’ignorer. Mettant en œuvre un vaste programme de nationalisations, elle en fait de la Régie le parangon officiel. Il est vrai que celle-ci présente à cette date un tableau apparemment remarquable que le nouveau président, Bernard Hanon, mis en place fin 1981, va devoir gérer. En vertu de leur excellent rapport prestations/prix et de leur sobriété de bon aloi, les nouveaux modèles 9 et 11 rencontrent d’abord un franc succès tant en Europe qu’aux USA, où AMC les fabrique et les vend sous les noms d’Alliance et Encore. Ils seront gratifiés sur ces deux continents du titre de voiture de l’année et atteindront des records de cadence journalière qu’une qualité encore perfectible ne permettra pas de maintenir durablement. Mais, sous des dehors qui prêtent encore à l’optimisme, la situation financière se détériore. Les coûts déjà élevés sont aggravés par la mise en œuvre du programme commun de la Gauche. Le point mort (niveau d’activité nécessaire pour couvrir l’ensemble des charges fixes) dépasse largement la production.

Pour tenter de remédier à cette situation critique, la direction entreprend en 1982 d’améliorer le climat social, condition nécessaire d’une plus grande efficacité économique. À cet effet, elle lance une vaste opération de concertation, Mutations Industrielles et Dynamique Économique et Sociale (MIDES). L’idée en est de faire participer le plus grand nombre à une réflexion sur les adaptations inévitables pour faire face aux mutations que l’on voit poindre dans l’environnement. 7 commissions sont mises en place et plusieurs centaines de participants mobilisées. Un large écho en est donné dans le Groupe : il s’agit de sortir du dialogue de sourds entre Direction Générale et syndicats pour aboutir à des relations apaisées dans une vision commune de l’avenir. Mais, sous la pression des évènements, l’opération n’ira pas à son terme.


L’année 1984 marque le chant du cygne : de nouveaux modèles de grand potentiel relèvent les Renault 20 et 30 en haut de gamme. La 25, conserve la même architecture que ses devancières (moteur longitudinal en avant des roues), mais les trains sont revus en profondeur pour éliminer les trop fortes variations d’assiette tout en conservant un confort élevé. Les motorisations, qui démarrent à 2 litres, sont adaptées à la masse bien contenue du véhicule. Certaines exploitent la suralimentation qui permet de rivaliser avec les voitures concurrentes les plus puissantes. Avec un hayon dont l’aspect utilitaire a astucieusement été gommé et une large lunette arrière en forme, le style qu’on qualifiera de “bicorps et demi” est une réussite. Il combine l’élégance et un excellent aérodynamisme propice à une faible consommation. L’habitacle à la versatilité améliorée est spacieux et lumineux. L’équipement innove avec une large place accordée à de nouveaux dispositifs électroniques – régulateur de vitesses, synthèse de la parole, jauge à essence, commandes radio au volant, condamnation des portes télécommandée… Ce nouveau modèle a tout pour réussir et pour imposer durablement Renault à ce niveau de gamme avec un concept raisonnablement original, “à la française”… Malheureusement, malgré les progrès réalisés, la qualité s’avère défectueuse, d’autant qu’on a modifié in extremis pour des raisons de style la longueur et certains détails de forme. Tant en carrosserie (assemblage, vitrages) qu’en électronique, l’introduction de nouveautés en lien avec les fournisseurs est encore mal maîtrisée, de même que l’identification précoce et la correction rapide des défauts. Nombreuses sont les pannes, et certaines sont immobilisantes. Il faudra du temps pour y remédier, ce qui affectera la carrière à l’étranger, alors qu’un deuxième souffle lui permet de rebondir en France (780 000 ex.).
La même année, est présentée l’Espace, issue de la collaboration avec Matra. Depuis un moment, Renault travaille à ce concept de voiture particulière à grand volume de chargement à mi-chemin entre le break et le minibus. En interne, des maquettes et des prototypes ont déjà été réalisés. La proposition de Matra vient télescoper ces travaux et, cerise sur le gâteau, elle permet dans cette période critique de faire l’économie d’investissements capacitaires qui existent à Romorantin. Certes, ce modèle conçu à partir d’une plateforme de Renault 18 n’est pas exempt de défauts car la finition de la carrosserie en polyester n’est pas en accord avec le niveau de prix. Mais la validité du concept où se retrouvent tous ceux qui ont un fort besoin d’habitabilité, et l’absence durable de véritable concurrence, lui permettront de percer. La même année, est présentée l’Espace, issue de la collaboration avec Matra. Depuis un moment, Renault travaille à ce concept de voiture particulière à grand volume de chargement à mi-chemin entre le break et le minibus. En interne, des maquettes et des prototypes ont déjà été réalisés. La proposition de Matra vient télescoper ces travaux et, cerise sur le gâteau, elle permet dans cette période critique de faire l’économie d’investissements capacitaires qui existent à Romorantin, et la technique du polyester permet de réaliser les outillages spécifiques aux pièces de carrosserie à moindre coût. Certes, ce modèle conçu à partir d’une plateforme de Renault 18 n’est pas exempt de défauts, car la finition de la carrosserie n’est pas en accord avec le niveau de prix. Mais la validité du concept où se retrouvent tous ceux qui ont un fort besoin, réel ou ressenti, d’habitabilité et l’absence durable de véritable concurrence, lui permettront de percer.

Une Alpine GTA, coupé surbaissé à moteur V6 arrière et à coefficient aérodynamique record, capable de 250 km/h, vient compléter la panoplie, mais restera confidentielle.

Renault est donc en train de tenter en haut de gamme ce qu’il ne parvient pas à maintenir en bas. La Supercinq, destinée comme son nom l’indique à relever la brillantissime Renault 5, ne réussit pas à assumer sa personnalité et ne valorise pas le changement d’architecture (moteur transversal) opéré en partageant la plateforme de ses sœurs aînées du segment supérieur. Face à la 205, pour laquelle Peugeot a su tirer la leçon des succès de Renault, elle fait pâle figure et ne peut l’emporter, laissant ainsi à un autre le leadership en catégorie inférieure pour la première fois depuis la guerre.

Au même moment, le malheur veut que s’amorce le recul des 9 et 11, dont le style vieillit vite dans un marché très concurrentiel, et qui ne sont pas exempts de défauts de qualité particulièrement mal ressentis par les clients américains.

Et, pour freiner l’inflation, le gouvernement doit prendre des mesures de rigueur qui pèsent sur le marché automobile. L’équilibre financier de Renault, qui repose sur les volumes élevés, est rompu, alors même que le sujet des sureffectifs a été longtemps considéré, à tort ou à raison, comme tabou. Et c’est la révélation de pertes abyssales (12 milliards de francs, soit environ 2 milliards d’euros) en 1984 qui amène les pouvoirs publics à provoquer le départ de B. Hanon en janvier 1985.