03 - La RNUR de Pierre Dreyfus ( 1955 - 1975 )

Pierre Dreyfus (1955-1975)

Pierre Dreyfus succède logiquement à Pierre Lefaucheux le 27 mars 1955. D’une famille aisée, docteur en droit et socialiste convaincu, il est entré dès 1935 à 28 ans au ministère du Commerce et de l’Industrie. Petit et frêle, audacieux et charismatique sous des dehors courtois et réservés, il est administrateur de diverses entreprises publiques, dont Renault - il en devient vice-président en 1948 – et président des Houillères du Bassin de Lorraine de 1950 à 1954 entre deux postes de directeur de cabinet.

Comme son prédécesseur, il est sincèrement convaincu de la validité des nationalisations en faveur de l’intérêt général, à condition qu’elles laissent aux entreprises concernées « la liberté de réussir », c’est-à-dire une totale autonomie de gestion. Comme lui, il croit qu’un partage équitable des profits permettra en toute harmonie de faire croître le groupe, d’améliorer le pouvoir d’achat de ses salariés et de jouer pleinement le rôle de modèle pour l’industrie nationale.

Rien d’étonnant donc à ce qu’il s’inscrive, tout au moins au début, dans la droite ligne des politiques déjà définies mais, pour ne pas se laisser distancer par les constructeurs étrangers Fiat et VW, il fait de la course au volume, en particulier à l’exportation, une impérieuse obligation. Pour concilier cette ambition, le développement des activités non automobiles, et

une situation financière toujours tendue, il s’appuiera sur la planification, en vogue à l’époque au niveau national et déjà expérimentée aux Houillères, dont il fera venir quelques collaborateurs. Il jouera au maximum des effets levier, en endettant toujours plus l’entreprise et en multipliant les partenariats, mais cette politique globalement risquée subira des revers, tant pendant sa présidence qu’à plus long terme.

Développement à marche forcée

Accords d’entreprise et climat social

Dès septembre 1955, il négocie et signe avec les syndicats le premier accord d'entreprise qu’avaient préparé Pierre Lefaucheux et Jean Myon. Après l'avoir dénoncé la CGT finira par le parapher. Radicalement nouveau par son ampleur, cet accord introduit la troisième semaine de congés payés, instaure le paiement des jours fériés, l’indemnisation des jours de maladie, la codification d’avantages Régie (majoration des heures supplémentaires, indemnité de départ en retraite, congé d’allaitement), programme les augmentations de salaire sur 3 ans et prévoit la mise en place d’une retraite complémentaire.

Il a un profond retentissement et s’impose progressivement à l’industrie française, dans la ligne de la vision de Pierre Lefaucheux. Par la suite, d’autres accords, eux aussi en avance sur les négociations nationales, continueront régulièrement à voir le jour (4ème semaine de congés, congés pour ancienneté, mensualisation, réduction d’horaires hebdomadaires…). Ils ne sont cependant pas suffisants pour établir la paix sociale face à la transformation de la condition ouvrière, et à celle de la composition de la main d’œuvre où s’accroissent les proportions d’OP et de travailleurs immigrés, les uns et les autres moins attachés à l’entreprise. La CGT cherchera alors à utiliser Renault comme levier du progrès social en France, et l’existence de l’entreprise continuera à être troublée par de longs arrêts de production, notamment en 1968 et pendant les années 1970.

Politique produit et exportation

De même qu’il a endossé les accords préparés par P. Lefaucheux, P. Dreyfus poursuit sa politique produit. Il lance en 1956 la Dauphine, conçue

sous la précédente présidence, qui reprend en les améliorant et les modernisant les caractéristiques de la 4 CV, de 10 ans son aînée, maintenue en production jusqu'en 1961. Plus spacieux que celle-ci, plus élégant et plus économique – grâce à sa légèreté et à son moteur de 850 cc – que la plupart de ses concurrentes, le nouveau modèle remporte un vif succès (plus de 2 millions d'exemplaires produits), à peine freiné par sa tenue de route délicate due à la fantaisie du train arrière que l’augmentation des performances sollicite davantage. Ses qualités en font néanmoins un outil idéal pour atteindre l’objectif d’exportation, chiffré à 50 % de la production. Cet objectif sera brillamment atteint et dépassé. De 1954 à 1960, la production passera de 200 000 à 550 000 véhicules/an, la plus grande part de cette croissance revenant aux ventes à l’étranger qui augmentent de 50 000 à 300 000. Mais le retour de manivelle n’attendra pas.

Les USA

Les États-Unis seront un des premiers théâtres d’offensive. La Dauphine y a tout de ce qu’on dénommera beaucoup plus tard “low cost”, par rapport aux lourdes voitures américaines dans un contexte de développement de la multimotorisation. Mais la préparation de l’invasion du marché américain n’est pas, tant s’en faut, à la hauteur des particularités et des difficultés de ce marché – rigueurs des climats, exigences et ignorance des utilisateurs. La croissance vertigineuse de 1959 (où la Dauphine fait mieux que la Coccinelle) fait place à un brutal retournement, que l’organisation très rapidement mise en place n’avait pas permis d’anticiper ni a fortiori de corriger. Des stocks se constituent alors, qu’il s’avèrera impossible de liquider sur place.

Cette brève aventure laissera durablement Renault en état de faiblesse sur le marché américain, de loin le plus important du monde à l'époque. Elle suscitera des mesures énergiques d’économie et de réajustement des effectifs (3 000 licenciements) et par conséquent des mouvements sociaux.

L’international

À l’international, Renault devra faire face aux pertes de marché (Vietnam et Algérie) liées à la décolonisation. Déjà du temps de P. Lefaucheux, elle a multiplié les coentreprises partout où, du fait des droits de douane et des lois, une production locale est nécessaire. Cette formule lui permet de démultiplier ses capacités d’investissement, de bénéficier d’une attitude plus favorable des pouvoirs locaux et d’une meilleure compréhension des marchés. Outre l’Australie, l’Afrique du Sud, et le Japon (cf. supra)[1], elle s’implante au Canada (1965), au Maroc (1966) et en Amérique latine – Mexique (1960), Venezuela (1962), Chili et Colombie (1968), Argentine et Brésil. Dans ces deux derniers pays, le groupe a pris dès 1958/59 une participation minoritaire dans les opérations – respectivement WOB au Brésil et IKA en Argentine – du constructeur américain Kaiser (qui se fondra dans AMC). Mais quand celui-ci, à la recherche d’argent frais, les met en vente en 1967, Renault ne peut que troquer sa part brésilienne pour acquérir la totalité de l’Argentine, renonçant pour longtemps au principal marché sud-américain. En Espagne, la Régie prendra en 1964 le contrôle de la FASA. Enfin, elle conclura en 1967 un accord en Turquie avec Oyak, l’émanation des caisses de retraite de l’armée. En 1970, des Renault sont ainsi montées dans plus d’une vingtaine de pays. De ces différentes opérations, survivront les plus importantes – l'Espagne et la Turquie, la Colombie et la Slovénie. L’Argentine fera l’objet de vente et de rachat, mais la plupart des autres ont absorbé des ressources humaines et financières qui n’ont pas fructifié.

Par ailleurs, le groupe développe via la SERI (Société d'Etudes et de Réalisation Industrielle) son activité d"ingénierie, non seulement pour ses propres implantations, mais aussi pour des contrats de transfert de technologie avec l’URSS (1966) et la Roumanie (1968), où seront construits sous le nom de Dacia des modèles de la marque (R8 puis R12).

Pour conclure des contrats avec certains pays pauvres en devises, dont ceux du bloc soviétique, il apparaît indispensable d’accepter un paiement "en nature” quitte à s’organiser pour écouler ces produits de compensation. À cet effet, la Sorimex est créée en 1966, et deviendra Sorimex internationale en 1970. Mais, intervenant en dehors du domaine de compétences de l’entreprise, elle sera amenée à des choix malheureux.

La recherche de partenariats

La Régie bute constamment sur les limites de sa politique financière : dépourvue de réserves, elle a du mal à nourrir par elle-même une croissance ambitieuse tous azimuts. Elle ne reçoit pas ni subvention de l’État, saine concurrence oblige, ni augmentation de capital. La recherche de partenariat devient donc très tôt une obsession de Pierre Dreyfus qui rencontrera pratiquement tous les constructeurs européens dans ce but.

Ainsi, dans la perspective du marché commun à six (RFA, Italie, France, Benelux), Renault conclut en 1958 un accord avec Alfa Romeo qui aboutira à la construction de certains de ses modèles (Dauphine, R4) dans la péninsule, et à une distribution croisée. Mais ne se satisfaisant pas des résultats obtenus par le réseau de son partenaire, il entreprend d’en constituer un exclusif, ce qui met un terme à l’accord.

Il s’avère en général impossible de s’entendre sur des répartitions de marché et ni les participations croisées, ni l’acquisition d’un concurrent ne sont à la portée d’une Régie désargentée à capitaux d'Etat. Un accord avec AMC, le plus petit constructeur américain, se traduira par le montage en Belgique d’un modèle “Rambler” qui pourvoira quelque temps dans de très faibles volumes au haut de gamme après l’extinction de la Frégate. Il faudra attendre l’accord (1966) - sans liens financiers - avec Peugeot, qui vient d'essuyer un échec dans sa tentative de rapprochement avec Citroën,  pour que soit conclu un partenariat durable en vue de la mise en commun de la réalisation d’organes, des achats et d'aide mutuelle dans la distribution à l'international. Il sera étendu à Volvo pour la production du moteur V6. Par rapport à l'accord antérieur entre Peugeot et Citroën, où ce dernier prétendait à la prééminence, les deux partenaires sont sur un pied de stricte égalité.

Les fruits de l'Association Peugeot-Renault
L’Association portera ses fruits aux achats grâce aux effets masse, et à l’international où les deux marques pourront mutuellement s’étayer. En matière d’organes mécaniques, néanmoins, où les effets volume auraient pu jouer à plein, l’accord ne sera pas une très bonne affaire pour Renault, car le moteur X, 1000/1400 cc monté en transversal, doublonne avec le C, certes moins moderne, mais qui couvre les mêmes cylindrées, et il exige une architecture spécifique. La Renault 14 qui en sera dotée en même temps que du train avant de la 104 fera figure, malgré ses indéniables qualités à l’utilisation, de canard dans la couvée en raison du déséquilibre entre son avant menu et son arrière fessu. Le moteur de haut de gamme, V6 dérivé d’un V8 abandonné entretemps, en héritera une configuration inappropriée et son développement par Peugeot ne le dotera pas de la meilleure alimentation. Le diesel issu du nouveau 2 litres en aluminium étudié par Renault, est mal adapté au haut de gamme (cylindrée limitée, manque de rigidité). Quant à la boîte automatique commune, Sochaux, qui ne croit pas à son rapide développement, n’en financera que 25 %. Les projets de véhicules communs un temps envisagés (petite citadine produite par Daf et surtout limousine H de haut de gamme) ont été en définitive abandonnés
.

L'accord sera rompu par Peugeot, à qui Michelin propose de racheter Citroën en 1974-1975.

Pierre Dreyfus a soutenu les choix favorables à l'association, alors que Peugeot défendait ses intérêts propres. Ainsi les différents organes mécaniques communs n’ont pas bien répondu aux besoins de Renault, ce qui s’avèrera d’autant plus dommageable que sa situation financière l'a contraint à limiter les investissements en mécanique à la portion congrue, pratiquement jusqu’à la fin des années 1980. Et dans les domaines mieux pourvus (achats, international), la rupture survenue en 1975 ramènera souvent au statu quo ante. Ce qui restera de plus durable, c’est le progrès que la confrontation des méthodologies (achats, sécurité, recherches…) aura suscité dans de nombreux secteurs.

La gamme

Avec la Colorale et la Frégate, Pierre Lefaucheux avait déjà renoncé à la politique du modèle unique – qui n’a d’ailleurs plus d’adepte, hors VW. À la Dauphine prévue par son prédécesseur, Pierre Dreyfus ajoute deux modèles bien différents. L’Estafette (1959), petit fourgon léger de 600 kg de charge utile équipé du moteur 850 cc de la Dauphine, marque l’entrée chez Renault de la traction, choisie pour dégager un plancher bas et plat. Plusieurs vagues de modifications, dont l’addition en option d’un toit fortement bombé en polyester, permettront de multiplier les versions et de porter la cylindrée à 1300 cc et la charge utile à 1000 kg. Sa fabrication se poursuivra jusqu’en 1980.

Avec l’objectif de soutenir les ventes de Dauphine aux USA, démarre en 1958 la Floride, joli cabriolet dessiné par Ghia sur la même base technique. Elle sera produite jusqu’en 1968, en passant à 950 puis 1100 cc sous le nom de Caravelle.

Un coup d’accélérateur est donné lorsque, pour redresser la situation compromise par le reflux de la Dauphine, la chute aux États-Unis et l’obsolescence de la 4 CV, la RNUR doit renouveler sa gamme dans l’urgence. Elle lance successivement la Renault 4 en juin 1961 et la Renault 8 au salon 1962. Ce sont deux modèles radicalement différents.

 La seconde reprend les gènes de la Dauphine (monocoque et moteur arrière) dont elle corrige certains défauts (tenue de route) sous une forme plus anguleuse au goût du jour. Elle innove avec 4 freins à disque pour la première fois sur un véhicule de grande série. Quant à la première (5 portes, traction, carrosserie rapportée sur un châssis), elle ne conserve de sa devancière que la motorisation pour limiter les investissements. Elle offre les prestations d’habitabilité et de confort d’une berline moyenne pour un coût à l’achat et à l’exploitation très inférieur. Pour en simplifier l’utilisation au maximum, elle bénéficie de deux innovations qui deviendront des standards mondiaux par la suite : le circuit de refroidissement scellé et le “graissage à vie”. C’est, elle aussi, une “low cost” avant la lettre qui rencontrera un accueil chaleureux dans une Europe où les ménages et les petites entreprises sont encore en train de se motoriser. Mais elle se heurte rapidement à des “pépins de jeunesse” – tenue des transmissions, usure des pneus, défauts d’étanchéité, propension à la rouille – qui affecteront ses premières années et qui seront d’autant plus difficiles à corriger que sa conception ne permet pas une grande précision de réalisation. Néanmoins, elle trouvera un second souffle, notamment auprès de jeunes non-conformistes, et deviendra un best-seller mondial en dépassant dans les années 1980 les 8,1 millions de véhicules produits sur tous les continents.

En 1965, Renault sort du bas de gamme, pour la première fois depuis le retrait de la Frégate (1960). Dans la toute nouvelle usine de Sandouville près du Havre, la marque lance la Renault 16, traction de classe moyenne à habitacle transformable. Elle est dotée d’un tout nouveau moteur 1500 cc, dérivé d’un 6 cylindres 2 litres étudié pour équiper la “grosse” berline dont le projet a été jugé inadapté aux circonstances du marché. Malgré les précautions prises – une flotte de plusieurs centaines de véhicules circulera avant la commercialisation effective – cette voiture ne sera pas exempte de défauts de jeunesse : le problème des transmissions apparu avec la R4 n’est pas encore complètement réglé. Mais ses qualités multiples lui vaudront un large succès (1 851 000 ex.).


Sortiront ensuite dans l’ordre une Renault 6 (1968 - 1 740 000 exemplaires), profond restyling de la 4 présenté comme une petite 16, puis la 12 (1969), berline tricorps dont la conception très simple et la facilité d’entretien l’inscrivent dans la lignée des Renault d'avant-guerre et des 4 CV, Dauphine et Renault 8, mais avec une traction et un coffre généreux. Avec son break, elle fera les beaux jours de la grande exportation où la formule des 5 portes a du mal à s’imposer (2 millions d'exemplaires).


La politique sportive

La 4 CV, puis la Dauphine se sont illustrées dans les rallyes, avec des versions améliorées. Renault rachète en 1969 la firme d’Amédée Gordini, présenté comme un “sorcier”, qui a en fait perdu sa magie. Mais une équipe de jeunes ingénieurs brillants prend son relais. Seront ainsi motorisées avec des dérivés hautement performants des moteurs de série, des véhicules de compétition sur piste, mais aussi les 8 puis 12 Gordini qui s’illustreront en rallye et trouveront un public de fans.

Une autre impulsion sera donnée par la coopération avec Jean Rédélé, fondateur en 1955 de la marque Alpine dans son garage de Dieppe. Avec des organes mécaniques et des châssis Renault, et des carrosseries en polyester légères et très aérodynamiques, il crée une lignée de voitures sportives, rustiques mais très efficaces. Elles concourent brillamment dans différentes catégories aux 24 heures du Mans et remporteront en 1973 le premier championnat du monde des Rallyes.

Le système commercial

Sous Pierre Dreyfus, Renault a fait du développement de son réseau commercial un outil stratégique, notamment en France. Philippe Lamirault y anime une politique d’expansion du réseau telle que, partout, le client est sûr de trouver un point d’appui, un “voisin utile”. Il innove dans de nombreux domaines pour faire venir les clients dans les concessions – opérations-clés, journées portes ouvertes, marchés de l’occasion, etc. que copieront les concurrents. Les lancements des nouveaux modèles établissent de nouvelles références, par exemple en matière d’essais.

Le système industriel

Le système industriel se développe rapidement, lui aussi. Dans un contexte de négociations parfois âpres avec les pouvoirs publics qui cherchent à amener la Régie partout où se soulèvent des problèmes d’emploi, il s’agit de créer de nouvelles capacités et, simultanément, de décongestionner Billancourt. À Flins décidé par P. Lefaucheux, et Cléon (1957), usine de mécanique qu’il n’a pu mener à bien, s’ajoutent l’usine de montage de Sandouville (1965), puis, dans des bassins où d’anciennes industries ferment progressivement, celle de Douai. La SBFM (fonderies) à Hennebont, et la CPIO (caoutchouc) à Carquefou près de Nantes, résultent toutes deux du transfert et de la modernisation d’activités existantes. Avec Peugeot, elle créera en 1971 la Française de Mécanique à Douvrin qui produira les moteurs de l’Association, et la Société de Transmissions Automatiques à Ruitz ; et en 1972, elle prendra une participation dans les Établissements Brissoneau et Lotz, ainsi que dans Chausson, constructeurs de moyenne série. La CAT, filiale de transport, mais également de stockage et de préparation de véhicules, et l’usine de CKD (collections de pièces destinées aux véhicules montés à l’international) de Grand Couronne, viennent compléter l’organisation de la logistique aux deux extrémités de la période, respectivement en 1957 et 1975.

En même temps, sont développées les filiales fournisseurs, telles que la Société Nouvelle de Roulements d’Annecy ou la Société des Aciers Fins de l’Est, et d’autres activités sont cédées (pneus, huiles).

Ce système est soumis à des contraintes particulières. L’afflux d’immigrés (ils représenteront 16 % du personnel en 1968) sans racines locales et souvent sans instruction pose des problèmes aigus, de même que la condition d’OS. La menace constante de grèves dures conduit, pour assurer la continuité des livraisons, à mettre en place une organisation industrielle où les lignes d’assemblage et de montage sont doublées, voire triplées, les stocks de précaution multipliés, l’automatisation poussée au-delà du juste nécessaire, toutes mesures défavorables à une bonne gestion des coûts, et le plus souvent de la qualité.

Signe du divorce entre intentions et réalisation, l’éclatement des fabrications, joint à une standardisation médiocre entre R4 et R6 d’une part, R8 et R10 puis R12 d’autre part, et enfin R16 et Estafette ne favorisent pas l’exploitation des effets volume pourtant officiellement recherchés.

La qualité

La qualité a en effet longtemps cédé la priorité à la quantité dans la mesure où l’offre ne pouvait souvent pas satisfaire la demande et où la Régie avait en permanence un pressant besoin d’argent. Inspirée par les constructeurs américains, la première Direction de la Qualité avait vu le jour chez Renault en avril 1956. Axée sur la correction des défauts elle avait pour fonctions la cotation des voitures en sortie de chaîne, avec un indice d’Appréciation de la Qualité de Réalisation AQR rebaptisé plus tard Action Qualité Renault, et l’analyse des incidents affectant la série. Son Directeur, également en charge de l’après-vente, se trouvait donc au plus près des réclamations de la Clientèle.

Mais, après une douzaine d’années, les perturbations ne cessant de freiner la production, P. Dreyfus ramena cette Direction au rang d’un Secrétariat, en charge des méthodes d’étalonnage et de la gestion de l’indice de défectuosité, et l’assortit d’un organisme collégial, le GMAQ (Groupe de Maintien et d’Amélioration de la Qualité) composé de représentants des diverses Directions. Cette organisation, à la fois redondante et dépourvue d’autorité, ne s’avéra pas très efficace.

La qualité ne deviendra un souci majeur que lorsque les ventes reflueront dans certains pays, en particulier au nord de l’Europe où les carrosseries apparaîtront insuffisamment protégées contre les agressions liées aux produits de déneigement.

Les activités hors automobile

Mais la R.N.U.R. n’a pas pour seule activité la fabrication et la vente d’automobiles. De la SAUR de Louis Renault, elle a hérité des branches poids lourds, ferroviaire, agricole, machines-outils, etc. Les projets manquent d’autant moins pour les développer, qu’étant donné cet éventail d’activités, l’État voyant à tout coin de rue des opportunités de reprise va littéralement harceler “sa” Régie.

Les différents secteurs étaient sortis de la guerre plus ou moins délabrés. Après des années 1930 difficiles, l’occupation et les destructions de la guerre, elles n’ont pas bénéficié des toutes premières priorités. Leur remise sur les rails a néanmoins été entreprise par Pierre Lefaucheux, et poursuivie par Pierre Dreyfus. Mais, pour les maintenir dans la course à la taille face à leurs concurrents internationaux, la question se posera ensuite de nouvelles impulsions à leur donner. L’étroitesse des bases initiales (généralement le seul marché français), la rareté des ressources, tant en matière de finances que de compétences spécifiques à des produits de plus en plus différents de l’automobile, la faiblesse des synergies et la discontinuité des politiques tant internes que gouvernementales, ne permettront pas de les mettre véritablement sur orbite.

Dans les poids lourds, une première étape de la course à la taille internationale a déjà été franchie en 1955, par regroupement avec Latil et Somua pour constituer la Saviem, mais Berliet, campé dans son splendide isolement, s’y est dérobé. En 1974, Renault s’appropriera quand même, en guise de lot de consolation, le constructeur lyonnais repris entretemps par Citroën, lors du sauvetage de ce dernier par Peugeot. La fusion dans RVI (Renault Véhicules Industriels) des deux anciens concurrents de cultures profondément différentes mettra beaucoup de temps à s’effectuer réellement. Plusieurs tentatives d’accord, avec l’allemand MAN notamment, ne s’avèreront pas solides dans la durée.

La branche Machinisme Agricole, constituée en division au sein de la Régie en 1955 par P. Dreyfus, étend alors sa gamme de produits. Mais, lestée par les pesanteurs Renault face à la concurrence de moyennes entreprises, elle reste confinée à un marché national en déclin, dont elle ne détient guère que 20 %, trop peu pour assurer son avenir.

La branche Matériel Ferroviaire avait repris son activité après guerre, mais les sociétés de transport, SNCF et RATP, imposaient alors leurs plans à leurs fournisseurs, les reléguant au rôle de sous-traitants. Dans ces conditions, malgré la réalisation de quelques produits marquants – autorail panoramique, métro sur pneus – Pierre Dreyfus décida au début des années 1960 d’y mettre fin.

En revanche, après la construction des nouvelles usines d’automobiles à la fin des années cinquante, la Régie crée la Société d’Études et de Réalisations Industrielles (SERI 1959) en complétant son département travaux neufs par d’autres spécialités. Mais, comme pour RMO (Renault Machines-Outils) qui s’étoffera pourtant par l’acquisition de plusieurs entreprises du secteur (Castres, ACMA), elle ne parviendra pas à se créer une clientèle à la fois importante et stable, son appartenance au groupe Renault jouant souvent en sa défaveur auprès des clients potentiels. Les remarquables travaux de Pierre Bézier dans le domaine de la conception et de la fabrication assistées par ordinateur (Unisurf-CFAO) ne bénéficieront pas de l’attention accordée par Dassault à une activité reconnue comme stratégique pour l’avionneur dont la force et la réactivité tenaient à sa structure industrielle : l’assemblage précis d’éléments confiés à des fournisseurs. La performance de cette structure tient à la disposition par tous d‘un même outil de CAO qui doit donc être une référence mondiale, d’où la stratégie de mise en œuvre de Catia, par ailleurs largement inspiré du système Renault : alliance avec IBM, un grand de l’informatique, et autonomie de Dassault Systèmes.

La volonté d'exemplarité

Pierre Lefaucheux avait voulu faire de la nouvelle Régie une entreprise exemplaire. Dans son esprit, cette exemplarité couvrait tous les domaines, jusqu’à en faire un terrain privilégié de et pour la recherche, dans un monde dont la rapide évolution exigeait un renouvellement des analyses. Un secteur dédié fut très tôt mis en place aux Études, mais aussi à la Direction du personnel (service d’étude des problèmes du personnel, 1953), mais c’est sous la présidence de Pierre Dreyfus que les principaux développements se produisirent. De très nombreux travaux en découlèrent, notamment sur la condition ouvrière – emploi, logement, mobilité, spécificité de la main-d’œuvre immigrée –, parfois en collaboration avec des organismes publics spécialisés.

Les préoccupations humanitaires de prévention en matière sanitaire et de sécurité, conduisirent dès avant la fin des années 1950 à la mise en place d’équipes consacrées à l’ergonomie du poste de travail et à l’accidentologie automobile, très en avance sur le reste de l’industrie.

Renault fut également l’un des premiers à utiliser l’informatique, dès ses formes les plus primitives (cartes perforées), dans la gestion, puis pour le calcul.

Mentionnons encore l’attention prêtée à la liaison Art/Industrie, qui se traduisit par l’affectation d’un pour cent du devis des nouvelles constructions pour en soigner l’esthétique ou pour acquérir des œuvres d’art, dans le cadre d’une collection qui perdurera.

La branche financière

Sans cesse en butte aux difficultés de financement, mais aussi aux problèmes de change dans les pays à monnaie faible, notamment en Amérique Latine, Renault finit par trouver une solution permettant de se procurer des ressources ou d’opérer des transferts avantageux à l’étranger en fondant en Suisse Renault Holding (1963), puis Renault Finance (1969), véritable salle de marché tenue par des spécialistes. Cette ingénieuse solution, lui permit de résoudre ses problèmes, d’autant mieux qu’en France, les banques tablaient sur la garantie de l’État. Cette facilité n’allait pas sans danger car, ajoutée à l’optimisme de Pierre Dreyfus quant aux ressources humaines du groupe, elle paraissait autoriser des prises de risque quasi illimitées.

Renault face aux mutations

La fin des années 60 va marquer une mutation. Sans le savoir, on est en train de passer de la période la plus faste des trente glorieuses à un parcours beaucoup plus accidenté, où l’extrapolation à la hausse du passé ne sera plus permise. Mai 1968, puis deux crises pétrolières changeront la donne.

En mai 1968, le personnel de Renault, rentré très tôt en grève, a le privilège d’être pris comme juge des accords difficilement conclus à Grenelle entre patrons et syndicats. Il les rejette et impose un nouveau round de négociation. Après 33 jours, il obtiendra des augmentations de salaire, une réduction du temps de travail et un accord sur l'exercice du droit syndical.

À peine rétablie de cet accident de parcours qui aura pour effet bénéfique une augmentation du pouvoir d’achat des clientèles auxquelles s’adressent ses modèles, la Régie devra affronter la première crise pétrolière, conséquence de la guerre du Kippour en 1973. La Régie s’en sort bien sur le moment grâce à son offre fournie en bas de gamme et à la réputation bien établie de faible consommation de ses modèles, dont la légèreté permet une motorisation modeste.

Mais surtout, face au risque de pénurie de pétrole, la Direction voit alors une opportunité majeure dans la diversification dont elle se donne pour objectif d’en tirer 50 % du chiffre d’affaires. Elle acquerra un loueur de voitures (Europcar) en 1970, des fabricants de petits moteurs (Bernard Moteurs) en 1972, de cyclomoteurs (Vélosolex) en 1974, de cycles (Gitane) en 1974-1976, etc. Toutes ces entreprises présentent les mêmes problématiques de développement et, malgré des réussites ponctuelles, viendront encore alourdir un portefeuille globalement ingérable pour un groupe aux moyens humains et financiers malgré tout limités.

Des produits de circonstance

Après les 15 et 17, qui habillent en 1971 la plateforme de la Renault 12 de formes sportives (ligne basse, deux portes et boucliers) et qui inaugurent un nouveau logo très provisoire, elle a en effet présenté en 1972 un modèle issu des études de marché, mais aussi du crayon d’un styliste inspiré, la Renault 5 (5 580 000 ex).
Celle-ci reprend beaucoup des solutions techniques de ses aînées – motorisations, suspensions, hayon arrière – mais elle ne les “cannibalise” guère, car ses innovations (boucliers polyester, pavillon surbaissé grâce à une garniture moulée, phares en forme) lui confèrent un look original et très séduisant. Promue par une campagne de lancement également novatrice qui emprunte au dessin animé, elle prend très vite, malgré l’absence de version 4 portes, une position majeure sur le marché et permet à la marque de battre des records de pénétration.


À l’autre extrémité de la gamme abandonnée depuis la Frégate (1952-1960), 1975 marque le retour de la marque au losange, sous la forme de la Renault 30 à moteur V6, suivie en novembre de la Renault 20 de même carrosserie, mais dotée du 4 cylindres 1650 cm3 de la Renault 16 TX. C’est le résultat de la révision consécutive à la crise de 1973 d’un programme plus ambitieux qui prévoyait deux modèles différents. Mais le plus luxueux a été abandonné au profit d’un bicorps avec hayon, éminemment pratique, dans la lignée de la Renault 16. Cette formule, nouvelle à ce niveau de gamme, ne rencontre pas la faveur immédiate du public. Il est vrai que, depuis la guerre et l’échec de la Frégate, la marque n’est plus légitime à ce niveau ; que le nouveau moteur 2 litres, le mieux adapté au produit, n’apparaîtra qu’en juillet 1977 (la version diesel de 2,1 L ne sortira qu’en décembre 1979) ; que la suspension très souple marque, dans sa version initiale, d’importants mouvements de caisse lors des accélérations, freinages ou virages brutaux ; et qu’enfin la finition laisse encore à désirer aux yeux des plus exigeants. Le programme finira cependant par s’imposer en France, malgré la redoutable concurrence des Peugeot 505 et Citroën CX, mais peinera à l’étranger (800 000 ex.).


[1] Cette opération prometteuse tourna court, du fait du nationalisme japonais et d’un certain manque de conviction français.