3. L'entre-deux-guerres

2. La Guerre – Renault artisan de la victoire           4. Guerre et nationalisation (1939 - 1945)
Le pays sort très affaibli du conflit qui a ravagé les terres et les villes du Nord, qui lui a coûté plus de 10 % de sa population active et qui l'a privé de la plupart de ses créances à l'étranger (emprunts russes annulés et autres créances employées pour payer ses achats). Il s'est en outre lourdement endetté, tant vis-à-vis des Alliés que du public français. Les réparations demandées aux Allemands sont largement illusoires, car elles supposent un prélèvement insupportable sur une économie elle-même très affaiblie.

Une reconversion quasi totale s'impose avec le lourd handicap des stocks de matériel constitués qui assèchent la demande dans plusieurs secteurs, et la menace de l’industrie américaine revigorée.

En 1918, Louis Renault qui vient de dépasser la quarantaine a épousé Christiane Boullaire, jeune bourgeoise de 20 ans plus jeune que lui, qui lui donnera un fils, Jean-Louis. Au faîte de la puissance, il répondra aux nouveaux défis avec le même esprit d’indépendance, en rejetant toute forme de sujétion. Mais, petit à petit, sa santé se dégrade et son agoraphobie s’accroît.

La brusque cessation des hostilités et l'annulation des commandes en cours le prennent au dépourvu, moins que certains de ses collègues, car la diversité de ses productions facilite sa reconversion, mais plus que Citroën, qui a mieux préparé cette échéance. Elles génèreront des pertes conséquentes en 1919 et 1920. La révolution russe a stoppé net la première tentative d'usines à l'étranger : celles de Saint-Pétersbourg et de Rybonsk, nationalisées par les soviets, n'auront travaillé que quelques mois pour le compte du groupe.

Dans les années 1920, l'activité reprend un cours plus normal et Renault développe des productions nouvelles (tracteurs agricoles, autorails), grâce notamment aux compétences acquises pendant la guerre. Les cours professionnels, connus plus tard sous le nom d'école professionnelles, voient le jour en 1919. Ils formeront aux méthodes et aux valeurs de l'entreprise des dizaines, puis des centaines de jeunes apprentis aux théories et aux pratiques de fabrication. Ils constitueront souvent la marche de l'ascension sociale des jeunes qui en sortiront. Renault adhère à la Caisse de compensation de la Région Parisienne qui distribue des allocations familiales à ses adhérents et se préoccupe de l'hygiène de la petite enfance. A partir de 19129, la CSM (Mutuelle) contribue au Noël des enfants. L'année suivante, elle se voit confier pour le compte du personnel des usines Renault la gestion et la distribution des Assurances sociales, devenues obligatoires, moyennant son adhésion à la Fédération Mutualiste de la Seine. Louis Renault octroyait tous les ans des dons aux différents organismes sociaux (100 000 F au début des années 1930), soit directement, soit au titre de son entreprise, par l'intermédiaire du Comité des Oeuvres Sociales. Malgré ce soutien essentiel, il ne s'impliquait pas directement dans leur gestion.

Le paysage syndical se modifie (congrès de Tours) et laisse un certain répit à Louis Renault qui en profite en mettant l'opposition interne sous l'éteignoir.

Intervient alors la première grande crise mondiale que les gouvernements ne parviennent pas à gérer. Écartelés entre partis politiques violemment opposés, soumis à une instabilité chronique, démunis d'expertise économique, ils mènent une politique dirigiste sans plan d'ensemble, incohérente et souvent à contretemps. Malgré l'augmentation rapide des prélèvements, ils seront contraints de tailler dans les dépenses, aggravant ainsi le marasme, qui deviendra endémique à partir de 1931. L'isolationnisme largement partagé affectera gravement l'exportation. Les mesures décidées en 1936 par le Front Populaire nouvellement élu – augmentation des salaires, 40 heures et congés payés – n’amélioreront pas la situation. C'est à la fin 1938 qu'une politique plus réaliste et le réarmement tardif remettront l'économie sur le chemin de la croissance.

L'industrie reste largement morcelée. Dans l'automobile et l'aviation, deux secteurs vitaux pour la défense nationale, tout le monde ressent le nombre de constructeurs comme trop élevé, mais les ministères préfèreront maintenir des entreprises en vie pour ne pas tomber dans la dépendance de monopoles. Les nationalisations de 1936 ne remédieront guère à la dispersion, mais perturberont la production par les restructurations. Elles laisseront même subsister à côté des nouvelles sociétés nationales des industries privées à qui seront confiés d'importants contrats.

Louis Renault est amené, comme ses collègues, à céder lors des grèves nationales[3] de 1936, bien qu’il désapprouve les accords de Matignon à son avis préjudiciables à la compétitivité de l’industrie française. Et, se plaçant en retrait, il laissera son neveu par alliance François Lehideux, le mari de la fille de Fernand, décider d’un lockout avec évacuation d’usine en 1938 lorsque la remise en cause des conquêtes sociales récentes par les nécessités du réarmement suscitera une vague de grèves en France.

Son attitude résolument conservatrice ne l’inféode cependant pas à un parti ou à une idéologie. Il a ses opinions sur les voies d'amélioration du sort des ouvriers, la liant aux nécessaires gains de productivité, et au traitement individuel plutôt qu’aux solutions collectives.

Il a noué des relations avec différents hommes politiques, sans exclusive. Partisan comme Aristide Briand d’une Union européenne, il sera longtemps pacifiste convaincu. Plaidant pour sa paroisse, il enviera ouvertement l’attitude proautomobile – promotion de la voiture populaire, réseaux d’autoroutes – des régimes fascistes, radicalement opposée à celle menée en France. Mais lorsque l’Allemagne réarmera, il reprochera sans discontinuer aux gouvernements leurs hésitations en matière de politique d’armement et de commandes militaires.

Politique industrielle

Il gère son entreprise avec le plus grand souci de sa trésorerie et en évitant autant que possible le recours aux banques. Il change le statut de son empire en Société Anonyme des Usines Renault – qui remplace en 1922 la Société des Automobiles Renault – en en contrôlant plus de 80 % des parts, et la grande majorité du Conseil d’Administration.

Il diversifie sa production, non seulement en conservant une gamme très étendue – la dizaine de modèles est la règle – mais encore en élargissant ses activités à des domaines variés – véhicules industriels, moteurs d’avion, à partir de 1933 avions , matériel agricole, militaire ou ferroviaire, afin de ne pas dépendre de la bonne santé d’un seul marché et d’une seule catégorie de clients. Le remplacement du mot “automobile” par “usines” dans la raison sociale est à cet égard révélateur.

Parallèlement, pour mieux contrôler la qualité, la régularité des approvisionnements et les coûts des produits intermédiaires, et pour limiter les taxes en cascade il pousse l'intégration du maximum de composants, jusque - pour faire pression sur Michelin - aux pneus. Mais il procède avec opportunisme, n’hésitant pas à revenir en arrière si les circonstances le justifient.

En même temps, il s’efforce de pallier la dispersion résultant de sa politique de diversification par la standardisation interproduits, la rationalisation des modes de production, une gestion rigoureuse des flux et de la qualité qui fera en 1939 l’admiration d’Ernest Mattern, directeur technique de Peugeot[5].

Le travail à la chaîne – où, à la différence des processus traditionnels, ce sont les pièces qui se déplacent de poste en poste – a été introduit relativement tôt sur les fabrications de guerre, dont le char FT 17, avec des convoyeurs mécanisés pour des objets de faible poids, des chariots à roulettes poussés à la main pour les véhicules. Mais la première description du montage à la chaîne des 10 CV date de 1922. Elle comporte une douzaine d’opérations et conserve un déplacement manuel. Le contenu de chaque poste est déterminé et chronométré avec précision, ce qui permet de se passer de “spécialistes”. Cette progressivité dans le renouvellement des installations s'explique en partie par l'étroitesse des ressources financières et humaines du groupe, embourbé dans sa reconversion, menacé de redressement fiscal et peu enclin à faire appel aux banques.

Au début des années 1920, pour remédier à la dispersion des ateliers qui ont été créés à Boulogne depuis une vingtaine d’années au gré des acquisitions foncières, Louis Renault décide de transformer en une gigantesque usine de montage l’île Seguin, progressivement acquise, et utilisée un temps à des fins sociales – terrains de jeu et jardins ouvriers.


Afin de mettre les futures installations à l'abri des inondations, les travaux de remblaiement pour surélévation du sol et consolidation des berges débutent en 1923. En 1930, s'achevait une première tranche de construction, desservie par deux ponts nouvellement créés. Elle offrait 55 700 m2 de planchers supplémentaires pour le montage en chaîne de voitures de tourisme, de poids lourds et de matériel ferroviaire.

Au bout de sept années de travaux, Seguin, dont l'édification avait été décidée au retour d'une visite aux États-Unis en avril 1928 par Louis Renault et ses principaux collaborateurs, est devenue la cathédrale industrielle de Billancourt. Son niveau de modernisme jusqu'ici inconnu sur le vieux continent en étonnera plus d'un. Y compris André Citroën, qui sortira tellement impressionné d'une visite effectuée à la fin de 1932 en compagnie de Louis Renault qu’il reconstruira de fond en comble le site de Javel, ce qui entraînera sa perte.

Dans un contexte général de quasi stagnation en France, Renault parvient quand même mieux que d'autres à tirer son épingle du jeu. Après le creux initial dû à la reconversion, les effectifs du groupe resteront supérieurs à ceux de la fin de la guerre, entre 20 et 40 000 personnes, avec un niveau final proche du maximum. Les surfaces continueront de croître sur le seul site de Boulogne, à un rythme ralenti, mais n'en atteindront pas moins en 1939 un million de m2, soit le triple de 1920.

Politique produit

Pour conserver une forte image d’innovation technique, Louis Renault dépose de nombreux brevets. En 1922, 268 ont déjà été pris, la plupart en son nom. Tous ne sont pas forcément mis en application immédiate, car pour concilier qualité, standardisation et innovation et compte tenu de sa limitation volontaire des effectifs d’études, il pratique une politique de “progrès continu ”, en introduisant les nouveautés de façon pragmatique sur des modèles existants avant de les étendre. Il se refusera à l’aventurisme technique qui remet en cause brutalement des éléments fondamentaux du produit, licenciant le jeune ingénieur Lefebvre dont Citroën appréciera mieux l’audace.

En mécanique, il récuse comme trop complexes et difficiles à maîtriser les arbres à cames en tête retenus par Peugeot, la commande hydraulique des freins, la traction avant. Il prône les moteurs de plus grosse cylindrée tournant lentement, plus souples, plus endurants et utilisés dans des plages de meilleur rendement. Il leur prête une réserve de puissance qui permet des dépassements rapides.

Le capot plongeant adopté dès les toutes premières années confère une forme aérodynamique bien identifiable aux modèles de la marque. En 1920 l’addition d’une arête en accentue l’aspect effilé. Une plaque ajourée ronde ne tarde pas à l’orner, qui prendra la forme d’un losange en 1924. Plus tard, le déplacement à l’avant du radiateur aboutira à l’apparition d’une calandre plus classique, mais longtemps plus moderne que la concurrence par son inclinaison et la conservation d’une arête. En 1934, la collaboration de Marcel Riffard de chez Caudron se traduit par des formes encore plus profilées, appelées “hyperaérodynamiques”.

Cette politique lui réussit en haut de gamme où, dans de faibles volumes[6], il domine de façon ininterrompue le marché français avec Hispano puis Voisin et devient le fournisseur attitré de l’Élysée. Ses lignées de modèles de luxe – 40 CV puis Reina-, Nerva- et Vivastella, bénéficient de perfectionnements constants : suspensions, embrayage, carburateurs maison, servofrein, commandes, aménagement de l'habitacle, etc. qui amélioreront sans cesse le confort d'utilisation sous toutes ses formes[7] sans entacher la fiabilité, car soigneusement testés sur des produits en cours de production avant d'être repris sur de nouveaux modèles.

Car la qualité est le maître-mot : qualité d’aspect avec « des matériaux choisis, des ébénisteries véritables et un très grand soin porté à l’assemblage » ; élégance sobre dont les modèles ne se départiront pas, remportant de multiples distinctions dans les concours ; maîtrise des composants fabriqués en interne ; fabrication par un atelier et un personnel dédiés.

 

Mais en bas de gamme, les différents modèles proposés –KJ 6 CV de 1923, NN – ne dépasseront guère les 100/jour, en retrait par rapport aux cadences des Citroën ou des Peugeot les plus vendues.

Louis Renault envisage une voiture populaire, mais il y renoncera, car il doute des possibilités d'absorption du marché français auquel le confine la fermeture des frontières, dans le contexte d'une économie stagnante et d'une classe moyenne étroite. Son industrialisation en grande série aurait nécessité des moyens coûteux, relativement rigides et de rentabilité incertaine. Peut-être la conscience d'un éventuel effet négatif sur l'image de la marque, préjudiciable à la crédibilité des modèles de prestige, a-t-elle aussi contribué à l’en dissuader.

Pour combler le retard pris dans la réalisation de carrosseries tout acier, Renault sortira en 1937 la Juvaquatre, 6 CV, 2 portes à caisse autoporteuse et roues avant indépendantes, copie rondement menée d'une Opel de 1936.

  



En milieu de gamme, il continuera d’offrir des modèles sérieux, sobres, à la réputation de solidité irréprochable qui lui vaudra en particulier une position indétrônable sur le marché des taxis.

Cette offre complète et diversifiée permettra à Renault se s'implanter solidement aux colonies, à défaut de pays étrangers qui se hérisseront de barrières douanières, ce qui freinera Renault dans son expansion internationale. Les usines d'Haren (Belgique) et d'Acton (G.-B.) ouvertes avant la crise de 1929 n'auront pas de suite.

Camions, cars et bus

Renault prend une part importante du marché des véhicules industriels. Il y atteindra 40 % à la fin des années 1930. Fidèle à sa stratégie, il y propose une gamme complète et diversifiée depuis la camionnette jusqu’au gros porteur semi-remorque. Il peut légitimement se vanter de répondre à chaque besoin dans chaque métier, en tirant parti de l’extrême souplesse de sa fabrication et des adaptations disponibles sur ses châssis. Mais à la fin des années 1930, l'Etat favorisant le rail, la rentabilité s'avère pour le moins incertaine.

Il introduira très tôt des moteurs à “huile lourde” (nom donné au gazole à l’époque) qu’il sera le seul en France à réaliser à partir de ses propres brevets. De même, il offrira des cabines avancées, en argumentant sur leurs avantages par rapport à la cabine arrière qui constitue pourtant le gros de son offre.
Les transports de personnes ne seront pas en reste.

 

Avec ses autobus, il conquerra d’importants marchés, dont celui de la capitale. Pour remplacer à partir de 1921 les tramways handicapés dans les encombrements parisiens, la STCRP (Société des Transports en Commun de la Région Parisienne) fera l’acquisition en 1927 de PN à bandages pleins puis, à partir de 1931,  de TN 4 et 6 qui resteront en service jusque dans les années 1960. C’est un duo receveur et chauffeur qui en aura la charge en zone urbaine, alors qu’en zone périurbaine un chauffeur-receveur remplira les différentes fonctions. Par rapport aux premières versions d’accès malcommode, le châssis sera surbaissé.

Cette offre multiforme contribuera à la solide implantation de Renault dans les colonies où les besoins en utilitaires sont particulièrement importants.

Le matériel agricole

Billancourt avait déjà planché sur un projet de tracteur agricole à chenilles dès 1917, car Louis Renault appréhendait l’importation massive de tracteurs américains. D’un prototype construit en janvier 1918, on tira en 1919 un engin chenillé qui ne devait plus rien au char. Contrairement à la légende, les quelques exemplaires de celui-ci reconvertis à la vie civile n’ont pas servi à l'agriculture mais exclusivement au halage de chalands.



L'immense hall d’assemblage des FT17 fut reconverti au profit du tracteur agricole Renault, le type GP, le premier tracteur à être  construit en série en France.

Fin 1920, le premier engin à roues apparaît. Destiné aux exploitations de surface moyenne, il complète heureusement le véhicule chenillé par la modestie de ses dimensions et sa maniabilité. Le domaine agricole d’Herqueville, dont Louis Renault voulait faire une ferme modèle, servit de terrain d’essai à onze types différents de tracteurs agricoles de 1919 à 1939.

Le matériel ferroviaire

Après guerre, Louis Renault confie à Ernest Metzmaier, le dessinateur du char, la responsabilité du développement d’une nouvelle activité. Commencée dès 1921 avec des locotracteurs – l’un d’eux équipera le petit train du Jardin d’Acclimatation de la Porte Maillot – elle trouvera à partir de 1922 de nouveaux débouchés avec les autorails. La première automotrice type KA, dérivée d’un camion, restera cantonnée aux réseaux secondaires, de même que les modèles qui suivirent. Le besoin d’un moyen de transport moins cher et plus souple que les trains à vapeur s’avivait cependant pour les lignes à faible trafic passagers, et la SAUR, après une première expérience d’un autorail TE commandé par le réseau de l’État, établit le cahier des charges d’un appareil souple, rapide, rustique et de faible coût. Avec un moteur diesel de 240 puis 265 CV, le VH fera l’objet d’essais approfondis par le biais d’un “mulet” puis de 15 prototypes (qui seront réalignés), avant d’être commandé par la plupart des réseaux et fabriqué à la chaîne dans la partie amont de l’île Seguin. Renault deviendra ainsi le principal fabricant de ce type de matériels en France.

Le matériel militaire

Après la guerre qui a vu le succès de ses matériels, Renault profitera de la position acquise pour vendre du matériel à l'étranger avec des marges confortables. Par la suite, pour tout ce qui touche à la Défense nationale, Renault va souffrir, comme ses collègues, des atermoiements de l'entre-deux-guerres. Tout se passe comme si les pouvoirs publics désargentés escomptaient voir les industriels assumer les risques. C'est contraire aux principes de Renault en matière de gestion – ne rien engager sans recette assurée – qu'il n'aura transgressés que dans l'urgence de la menace d'invasion. Il n'y a pas à chercher bien loin l'explication de la réputation de manque d'empressement, que lui construisaient certains, à devancer des commandes qui, lorsqu’elles se concrétisaient, ne le faisait qu'avec retard et parcimonie, sauf lorsque le conflit apparaîtra inévitable. La nationalisation des usines d'armement en 1936 aurait dû le soulager, mais la reprise de la fabrication de chars demandée par les ministères nécessitait une reconversion d’équipements devenus moins polyvalents. Doutant à juste titre des intentions belliqueuses du pays, il redoutait de se retrouver comme en 1918 pris à contre-pied, la guerre évitée ou rapidement terminée, et de devoir affronter des concurrents qui auraient pu poursuivre leurs productions traditionnelles.

Dans un contexte difficile – client hésitant, industriel réticent – les matériels militaires Renault ont relativement peu progressé. Le duo magique Estienne-Renault de 1916 ne s'est pas reconstitué et les chars, conformes aux desiderata des États-Majors, sont restés voués à l'accompagnement d'infanterie, donc peu mobiles, peu autonomes et mal équipés en télécommunications, sans anticiper sur la guerre éclair préparée par les Allemands et les Russes.

La firme de Billancourt n’en restera pas moins un acteur majeur du secteur, avec une bonne rentabilité et de nombreuses réalisations qui équiperont l’armée française de 1940 : char lourd B1 – armé d’un 75 “en casemate” et fortement blindé qui donnera du fil à retordre en 1940 aux Allemands lorsque sa relative lenteur et sa faible autonomie lui permettront de les affronter, chars moyens D1 et D2, R 35 et R40, appréciés pour l’endurance de leurs moteurs, mais d’une faible valeur militaire (blindage médiocre et chenilles peu performantes). Le plus grand succès sera la chenillette d'accompagnement d'infanterie UE de 1931, revue en 1937, petit véhicule très bas (moins d'un mètre) et maniable, donc peu vulnérable. Cet engin, blindé mais non armé, constituait un équipement apprécié, y compris par les autres armées. Les Allemands qui demandèrent la reprise de sa fabrication pendant l'occupation se verront répondre fallacieusement qu'elle n'était plus possible.

L’aéronautique

Là encore, la variété des produits s’accroît, mais dans le domaine-clé des moteurs de forte puissance, nécessaires aux avions d’armes et au transport lourd, Renault, perdra peu à peu les positions acquises pendant la Grande Guerre auprès des autorités militaires, clientes principales, mais passablement fluctuantes, au profit de Gnome et Rhône, Hispano-Suiza ou Lorraine, mieux placés en termes de rapport poids/puissance, mais néanmoins inférieurs aux réalisations étrangères, anglaises, allemandes et américaines, voire italiennes. Il a sans doute été victime de la dispersion excessive, entre de multiples activités, de plus en plus exigeantes, y compris au sein de la branche aéronautique, de moyens d'études délibérément plafonnés (cf. supra.). Le groupe s'est heurté à la limite de ses savoir-faire : alors que les vitesses et les altitudes d'utilisation des moteurs d'avion étaient encore proches de celles des automobiles en 1920, elles s'en éloignèrent de plus en plus par la suite. Il fallait donc faire appel à des techniques plus pointues dans des conditions d'utilisation plus particulières et recourir à un travail de mise au point d'autant plus délicat que la sophistication des matériels s'accroissait. Malgré diverses tentatives de Renault, y compris la présentation de moteurs en étoile directement inspirés de l'Américain Wright, les commandes officielles feront défaut. Les motoristes ne parviennent pas à fiabiliser les projets les plus ambitieux (18Jbr en W de 830 CV en 1930, 12Ncr de 30,75 litres et de plus de 1500 CV préparé pour la coupe Schneider de 1931), qui finiront par être abandonnés.

Cantonné dans les puissances faibles ou moyennes, Renault y acquerra de bonnes positions grâce à des moteurs simples et de bon rendement. Ainsi, le moteur Bengali, réputé pour son endurance et sa facilité d'utilisation, jouera un rôle-clé dans le développement de l’aviation légère française.

Dans le domaine des cellules où Renault n'avait guère été qu'un sous-traitant pendant la guerre et qu'il avait abandonné celle-ci terminée, l'acquisition en 1933 des avions Caudron en grande difficulté marquera la véritable entrée. Cette opération avait été demandée par les pouvoirs publics pour sauver cette déjà ancienne maison et pour obtenir une réduction du nombre de prototypes de la part d'un interlocuteur maîtrisant les deux grands composants, cellules et moteurs. Elle bénéficia par ailleurs de l'arrivée à la direction du bureau technique de Marcel Riffard, à l'esprit universellement fécond. D'utilisation essentiellement civile – liaisons rapides, courrier, tourisme ou entraînement – les Caudron devenus Caudron-Renault après le rachat ont un profil technique analogue à celui des créations automobiles du début du siècle : légers, relativement simples, mais fiables et tirant le meilleur parti de leurs motorisations – grâce en l'occurrence à une aérodynamique très travaillée – ils répondent à l'aphorisme de Louis Renault : « …on arrive à aller très facilement du simple au compliqué, mais il est très difficile de revenir du compliqué au simple ». Très performants, ils sont prédisposés aux actions spectaculaires – records de vitesse internationaux, raids avec entre autres Arrachart et Saint-Exupéry, compétitions où ils l'ont bien des fois emporté sur des engins beaucoup plus puissants.

À côté des avions de performance, les Simoun monomoteurs et les Goélands bimoteurs seront fabriqués en grande série et constitueront l’essentiel des avions de liaison et d’entraînement de l’aviation française civile et militaire avant et pendant la guerre de 40.

En bas de gamme, les Luciole et Phalène à moteur Bengali étaient les avions de base des aéro-clubs. Mais ces succès, très positifs pour l'image du constructeur ne suffisaient pas à rendre lucrative cette branche d'activité restée déficitaire, d'autant que la rationalisation des ateliers de production, en particulier ceux d’origine Caudron, inefficaces et approximatifs, ne fut entreprise que tardivement.

Le cas de l'aviation illustre bien, semble-t-il, les limites de l'empire Renault entre les deux guerres : Performant dans des domaines relativement proches du métier de base, l'automobile, il ne semble pas en mesure d'assurer un haut niveau de technicité et de qualité, dans des secteurs qui s’en éloignent par trop.

Politique de prestige

Toujours désireux de faire valoir sa marque, tant auprès du public que des grands décideurs, Louis Renault exploite toutes les possibilités d’en relever le prestige industriel, commercial et technique. Et, des années durant, il aura à relever les défis renouvelés de son meilleur ennemi, André Citroën.
Dès lors, la compétition prend des formes diverses 
:
·  rallyes, en particulier Monte-Carlo remporté en 1935,
·  records de vitesse sur longue distance pour automobile – des 24 h en 1925 avec la 40 CV puis en 1926 avec une 40 CV profondément revue ; des 48 h en 1934 avec une Nervastella recarrossée – mais aussi pour moteurs d'avion ou véhicules de transport,
·  raids terrestres des années 1920 avec des “six roues” – dotés en réalité de six paires de roues jumelées – dont Renault postule la supériorité (fiabilité, comportement) en terrain difficile sur les véhicules chenillés Citroën, auteurs des célèbres croisières noire puis jaune, mais à l’usure excessive.
.·  compétitions aéronautiques, d'abord juste après-guerre avec les Bréguet-Renault auteurs de nombreux records ou premières, puis dans les années 1930 avec les Caudron-Renault. 

La coupe Deutsch de la Meurthe et les records des Caudron-Renault

La coupe est une épreuve de vitesse sur une base triangulaire entre Chartres et Étampes, ouverte aux avions de moins de 8 l de cylindrée. Elle est attribuée après 3 victoires consécutives

Après un premier essai infructueux en 1933, les Caudron-Renault Rafale remporteront la coupe en 1936, non sans avoir intégré d’importantes nouveautés techniques reprises plus tard sur les chasseurs, telles que le pas variable de l’hélice et le train escamotable.

Profitant des travaux effectués à cette occasion, l’équipe battra à Noël 1934 le record du monde de vitesse toutes catégories à plus de 500 kmh, s’intercalant entre des appareils bien plus puissants. En juillet et août 1935, ce sont les records sur 100 et 1000 km qui seront améliorés. Prêté à Detroyat, un Rafale remportera en 1936 à Los Angeles le Thompson Trophy sans limitation de cylindrée, contre des avions beaucoup plus puissants. L’impressionnante liste des records des Caudron-Renault remplit plusieurs pages.

La rivalité avec Citroën

Mais, de nouveau, c'est dans la compétition interentreprises que s'illustre Renault, notamment dans son célèbre duel avec André Citroën, qui a créé sa firme développé pendant la Grande Guerre, notamment en édifiant une usine entièrement nouvelle dédiée à la fabrication d’obus. Ce premier exemple caractérise la différence d’approche entre les deux industriels. Par rapport à la démarche prudente, progressive, basée sur la réutilisation maximale de l’existant de Renault, Citroën choisit le bond en avant, quitte à investir au prix fort, à payer des royalties aux détenteurs de brevets (carrosseries tout acier Budd), voire à échouer (boîte automatique de la traction) : publicités audacieuses, facilités de paiement, extension du réseau de concessionnaires accompagnent l’introduction d’innovations technologiques majeures – chaîne d'assemblage, carrosseries tout acier – et de ruptures techniques – moteur flottant, traction avant - au prix, il est vrai de nombreux déboires vécus par les clients.

Renault répond coup pour coup, comptant sur sa réactivité et sa meilleure gestion des risques. Il copie souvent, mais avec prudence (société de crédit DIAC en 1924, lignes de cars et gares routières, réseau commercial), contourne les brevets avec d'autres solutions (6 roues contre chenilles, carrosseries mixtes contre tout acier). Il va même jusqu'à consentir à perdre de l'argent à l'exportation pour y prendre l'avantage.

La firme de Javel distance largement celle de Billancourt en matière de volumes de voitures particulières, mais celle-ci se rattrape sur les marges, grâce aux autres activités et à une meilleure maîtrise des coûts induite notamment par sa politique d’intégration verticale et au positionnement en prix client plus favorable permis par sa meilleure réputation de qualité.

C’est en définitive Louis qui l’emporta sur André car, suite à sa visite de l’Île Seguin, ce dernier tenta un coup de poker en reconstruisant et rééquipant entièrement son usine de Javel, ce qui acheva de le ruiner dans le contexte de crise générale du moment. Louis Renault ayant, au nom de la saine concurrence, décliné les avances de l’État pour reprendre la marque aux chevrons, c’est le principal créancier, Michelin, qui s’en empara.

Dans le cadre de ce duel homérique, Louis Renault a fait réaliser en 1934 par une grande société de production un film de 35 minutes sur ses produits et ses usines, destiné à la distribution en salle. À l'Opéra de Paris, il le présente à un parterre d'invités parmi lesquels le président de la République, le Conseil des ministres et le Tout-Paris. Le titre est « à la gloire de l'industrie française : l'Automobile de France[8] ». Au-delà de la Société Anonyme des Usines Renault, il vise à donner l'image la plus positive et la plus encourageante de l'industrie française. Apparemment, le but est atteint. Les critiques sont favorables et le succès réel. Louis Renault reprend alors le titre comme slogan de ces publicités et de ses catalogues. Ainsi, la marque s'est-elle identifiée, sans que personne ne trouve à y redire, à l'automobile française et à son industrie.

Bien souvent, s'appuyant sur son importance et ses responsabilités propres parmi les constructeurs, il s'est exprimé au nom de ceux-ci. Cette politique, qui positionne en même temps l'homme parmi les symboles du capitalisme et de l'industrie français, n'aura pas que des effets heureux.

Le management de Renault

Louis Renault a inculqué à son entreprise des méthodes de management qui ont probablement perduré quelque temps après sa disparition, la plupart des collaborateurs lui ayant survécu.

En premier viennent son engagement personnel, son identification à l'entreprise. Même si une telle attitude est normale à l'égard de sa propre création, rarement elle aura été poussée aussi loin que chez cet homme. Cet engagement extrême contraste singulièrement avec son attitude politique, ce qui s'est avéré tout-à-fait inapproprié – c'est un euphémisme – à la Libération.

Cette implication rejaillissait fatalement au moins sur les premières couches de la hiérarchie, permettant aux moments-clés (accidents de parcours, changements de cap, urgences) une véritable mobilisation de l'entreprise. On l'a vu résoudre par lui-même les problèmes posés par les obus ou les chars, s'engageant personnellement dans les recherches de solution jusqu'à leur conclusion. Chacun savait donc que "le patron" était susceptible de venir juger sur place une étude ou une réalisation, féliciter son auteur ou le critiquer vertement. S'il avait sévi à tort, il corrigeait le tir dans les 24 heures. On imagine ce que cette méthode pouvait avoir de stimulant pour les uns, de paralysant pour les autres.

Tous les fils de la hiérarchie remontaient, presque jusqu'à la veille de la guerre de 39/45, à l'"autocrate" de Billancourt. En apparence, les prises de décision courantes n'en souffraient pas – une certaine dose d'autonomie existait en pratique chez ses principaux collaborateurs formés de longue date à ses vues. Mais un tel fonctionnement ne devait pas favoriser la prise de responsabilité ni l'esprit d'équipe. Les observateurs notaient l'existence de "chapelles", la personnalisation poussée de telle ou telle direction qui s'identifiait totalement et durablement à son chef direct. Cette tendance qui pouvait mener à des conflits plus ou moins latents, en particulier entre commerçants et ingénieurs, était favorisée par l'absence de formalisation pratiquée par Louis Renault, longtemps réfractaire, comme les Michelin, aux organigrammes et définitions de fonctions trop précis. Cette personnalisation des départements n'était donc que la conséquence et le reflet de l'identification totale de l'entreprise à son patron. Tant que celui-ci était fortement présent et actif, les inconvénients du système pouvaient en partie être surmontés malgré la taille et la diversité du groupe. Le paradoxe veut qu'au moment où il a pris du recul, contraint par sa santé et par les évènements, on lui a plus violemment reproché des décisions auxquelles il ne faisait que se rallier (lockout de 1938, gestion sous l'occupation).

Les premiers signes d'un changement de méthode s'étaient fait jour en 1938. Échaudés par les difficultés rencontrées dans les activités périphériques et rassérénés sur les activités poids lourds qui bénéficient du tardif réarmement, Louis Renault et François Lehideux donnent alors un coup d'arrêt au “bourgeonnement” de l'empire. Ils prennent des mesures de rationalisation et déconcentrent quelque peu les organisations en créant des départements (regroupements d'ateliers) et en allouant officiellement une certaine autonomie à leurs responsables. Enfin, le patron, peu satisfait de la gestion de l'aéronautique par François Lehideux, la sépare plus nettement de la SAUR et la confie à René de Peyrecave, un ancien aviateur.

Néanmoins, la question de l'avenir du groupe n'est pas tranchée, faute d'une succession bien établie, l'héritier naturel, son fils Jean-Louis ne semblant pas avoir les épaules pour l'assumer.


[3] Les usines Renault, qui débraient après celles d'aéronautique, constituent alors une des plus fortes concentrations de grévistes de France

[4] Cf. en particulier "la mutuelle Renault entre idéaux et réalités" de Vincent Clément publié par la SHGR.

Sauf contrainte légale, Louis Renault ne bâtit pas sa politique sociale autour de mesures générales – augmentation de salaires par exemple. Il paie généralement bien son personnel par rapport aux autres entreprises et lie rémunération et rendement, quitte à les individualiser ou à les sectoriser. D'autre part, il propose et abonde des assurances ou des facilités à ceux qui sont disposés à cotiser. C'est ainsi que sont créées la Caisse de Secours Mutuel (CSM) dès 1904, l'œuvre des mobilisés Renault le 14 août 1914, une société coopérative en août 1916, le Club Olympique des Usines Renault la même année. Renault adhère au début des années 1920 à la Caisse de compensation de la région parisienne qui distribue des allocations familiales à ses adhérents et se préoccupe de l’hygiène de la petite enfance. À partir de 1929, la CSM contribue au Noël des enfants. L’année suivante, elle se voit confier pour le compte du personnel des usines Renault la gestion et la distribution des Assurances sociales, devenues obligatoires, moyennant son adhésion à la Fédération Mutualiste de la Seine.

Les cours professionnels, connus plus tard sous le nom d'école professionnelle, voient le jour en 1919. Ils formeront des dizaines, puis des centaines de jeunes apprentis aux théories et à la pratique de fabrication. Ils constitueront souvent la première marche de l'ascension sociale des jeunes qui en sortiront.

Louis Renault octroyait tous les ans des dons à ces différents organismes (100 000 F au début des années 1930), soit directement, soit au titre de son entreprise, par l’intermédiaire du Comité des Œuvres Sociales. Malgré ce soutien essentiel, il ne s’impliquait pas directement dans leur gestion.

[5]  Cf. “Quand un homme de Peugeot visite Renault” article d’Yves Cohen Renault Histoire n° 1. « L'agencement de tous les ateliers chez Renault procède de la même directive : Bien fabriquer, évacuer […] C'est réellement un fleuve qui coule, […] Aussi, la supériorité de Renault sur Peugeot qui saute aux yeux d'une personne avertie, c'est l'absence : a) de coins de retouche de défauts que le contrôle-fabrication aura laissé passer; b) de coins où l'on complète les voitures ou chaînes de pièces qui manquent. […] Notre mécanique est heureusement meilleure, mais c'est tout juste ; quant à la carrosserie, Renault est bien mieux. D'autre part, les prix de revient Renault sont sûrement inférieurs aux nôtres »

[6] Après 1918, la production des 40 CV atteindra environ 1000 véhicules de 1919 à 1928, celle des Reinastella et Reinasport 8 cylindres 400 de 1928 à 1935, et celle des Nervastella et Nervasport 8 cylindres 3500 de 1929 à 1936. Source : Renault des automobiles de prestige, Claude Rouxel et alii, Editions ETAI

[7] Silence, confort visuel, de suspension et d’assise, souplesse, impression de sécurité, ergonomie agrément des commandes, mais aussi facilité d’utilisation et d’entretien… cf. Renault des automobiles de prestige Claude Roussel aux éditions ETAI.

[8] Chez Pathé-Nathan. Réalisateur Jean Loubignac.