La fermeture de Vilvoorde par Michel Gornet

Michel Gornet, directeur des fabrications de Renault de 1994 à 2010, était également président de la RIB - Renault Industries Belgique - en 1996. Il nous fait partager ses souvenirs de la fermeture de l'usine de Vilvoorde, connue chez Renault comme Haren.

La décision de fermeture de l'usine

1996 n'est pas une bonne année pour Renault. Les marchés ne sont pas florissants et les résultats financiers s'annoncent mauvais. Les prix de revient des véhicules sont trop élevés et une des causes en est l'existence de surcapacités dans nos usines. Une partie de cette surcapacité est conjoncturelle et liée aux marchés mais une autre est plus structurelle car c'est en 1996 que l'on commence à savoir exploiter les usines de montage en trois équipes au lieu de deux, créant ainsi gratuitement des capacités supplémentaires. Dès le deuxième semestre l'évidence s'imposait à la direction générale : il y avait au moins une usine de trop. C'est au cours d'un séminaire du Comité de direction Renault (CDR), juste après l'arrivée de Carlos Ghosn comme directeur général adjoint (DGA), qu'a été formellement prise la décision de fermer l'usine de la RIB communément appelée Haren et sise sur la commune de Vilvoorde.

Pourquoi Vilvoorde ?

Le choix pouvait paraître étonnant. En effet, depuis plusieurs années et jusqu'au début des années 1990, l'usine de Haren était citée en exemple pour ses performances. Un accord de modulation des horaires avait été signé permettant de faire varier le temps de travail dans l'année. Un investissement important venait d'être fait au montage pour passer sur une chaîne unique à 60 véhicules à l'heure. L'usine était pilote du démarrage du coupé Mégane et s'était vue par ailleurs affecter une partie de la cadence de Mégane Berline. Seul point noir : alors que l'usine assurait une partie du montage de Clio 1, elle n'avait pas été retenue pour  Clio 2.

Malheureusement, la performance physique de l'usine était annulée par ses coûts de main d'œuvre. De plus, les difficultés de démarrage de la nouvelle chaîne dite “Haren2 plus” ainsi que de la gamme Mégane avaient montré les limites de cette performance.

De même, la flexibilité des horaires offerte par l'accord signé à Haren se limitait à l'intérieur d'une année alors que le système mis en place progressivement en France et en Espagne permettait de gérer une banque d'heures sur la vie d'un projet. La banque se créditait dans les périodes de forte activité, au début de la vie du véhicule. Elle servait ensuite à lisser la rémunération du personnel dans les périodes de baisse d'activité en fin de vie.

On disposait ainsi d'un nouvel outil de régulation de l'activité, permettant non seulement d'éviter le coûteux recours aux heures supplémentaires et au chômage, mais aussi de simplifier le schéma industriel en évitant de disperser tous les véhicules sur plusieurs usines en espérant que les baisses de demande sur l'un compensent les hausses sur l'autre. Non seulement l'usine d’Haren ne dispose pas d'un tel accord, mais en plus comme elle n'a pas d'ateliers d'emboutissage, elle n'est usine principale d'aucun véhicule à l'exception de Mégane coupé qui n'était qu'une variante. La nouvelle politique d'affectation des véhicules n'était donc pas une bonne nouvelle pour RIB qui pour toutes ces raisons s'est vue choisie comme victime.

La mise en œuvre de la fermeture

Il y a clairement deux périodes dans cette mise en œuvre : la première pendant laquelle les organisations syndicales et les instances politiques ont tenté de faire revenir Renault sur sa décision, et la deuxième, consacrée à la négociation précise du plan social à associer à la fermeture.

Dès l'annonce de la fermeture (voir photo de gauche), la grève est déclarée dans l'usine et les syndicats occupent le centre livreur, prenant en otage le stock de Mégane Coupé neuves en attente d'expédition (voir photo de droite). La production reprendra rapidement, mais au ralenti et dans un climat très pesant. En parallèle, les organisations syndicales multiplient les actions sous différentes formes. Une recherche de la solidarité
des autres usines est organisée sous forme de visites de délégations, sans beaucoup de succès d'ailleurs (photo ci-dessous).

La CFDT, en la personne du délégué central Emmanuel Couvreur, est l'organisation qui apporte le soutien le plus explicite dans les instances sociales (Comité de Groupe). Des manifestations sont organisées en Belgique et en France pour peser sur les pouvoirs publics et l'opinion. Des contacts ont lieu entre Renault (DRH, DF[1]) et les instances dirigeantes des syndicats belges, celles-ci cherchant à convaincre Renault de trouver d'autres voies pour traiter le problème de surcapacité de l'entreprise. Le point d'orgue de cette phase a été sans doute l'entrevue de Beauvais entre les syndicats de la RIB et Louis Schweitzer, au cours de laquelle celui-ci a confirmé que sa décision était irrévocable.

Dès lors, on est passé à la deuxième phase qui consistait à négocier le plan social accompagnant la fermeture. Cette négociation a été menée par le directeur de l'usine, Bernard Garsmeur. La négociation, pilotée par un médiateur nommé par l'administration belge, s'est effectuée “au finish”, c'est à dire non-stop jusqu'à la signature d'un accord.

Le plan s'est décliné en plusieurs dimensions :

o   le maintien de 400 emplois dont 100 dans le domaine commercial.

Dans le domaine commercial, il s'est agi de la préparation des véhicules neufs à livrer dans le réseau Benelux. Dans le domaine industriel, on a choisi d'utiliser les installations pour fournir les éléments de tôlerie à l'après-vente pour la gamme Mégane, les installations de chaussage des roues pour alimenter les usines de SOVAB et Sandouville en roues assemblées, les installations d'assemblage des lignes d'échappements pour livrer l'après-vente en pièces de rechange. Cette dernière activité s'est inscrite dans la réorganisation de l'activité échappement dans l'ensemble des usines. En effet, on venait de créer une sorte de département virtuel en confiant l'animation de l'activité “échappements” à une personne du central chargée d'animer et de coordonner la réduction du coût global de ces productions. La RIB a d'ailleurs joué un rôle moteur dans l'amélioration de service à l'après-vente,

o   le départ en prépension[2] pour les personnes qui avaient l'âge,

o   une mise en chômage de longue durée pour les autres, l'indemnisation étant assurée par l'administration belge avec un abondement de Renault.

Sur ces bases, les organisations syndicales ont demandé la tenue d'un référendum, comme le prévoit la loi belge lorsque les syndicats ne souhaitent pas prendre seuls la responsabilité d'une signature.

Les résultats du référendum, organisé à bulletin secret et contrôlé conjointement par la direction et les syndicats a donné une forte majorité à l'acceptation du plan social qui a presqu'aussitôt été mis en œuvre.

C'est ainsi que “RIB 400”, comme on a surnommé l'activité subsistante, a démarré progressivement pour ne s'arrêter définitivement qu'en 2012, mais ceci est une autre histoire.



[1] DRH : direction des ressources humaines.   DF : directions des fabrications.

[2] En Belgique, allocation de chômage majorée pour les travailleurs qui sont licenciés après un certain âge.