Conférence Odile Desforges : Compte-rendu

 
 
 
 
Le 18 février 2013, en présence notamment de Raymond H. Lévy, Aimé Jardon, Patrick Faure, Georges Douin, et devant plus de 160 personnes, Odile Desforges, a évoqué son parcours et ses souvenirs marquants avec le soutien actif d’Yves Dubreil.

Les débuts à l’IRT
Après sa sortie de l’Ecole Centrale de Paris, Odile Desforges entre en 1973 au département Circulation Urbaine de l’INRETS (Institut National de Recherche sur l’Economie des Transports et leur Sécurité) alors dénommé IRT (Institut de Recherche des Transports).
Elle y fera principalement de la recherche opérationnelle – avec les modèles de gestion de la circulation urbaine (ils préfigurent les futurs systèmes de navigation, mais sont alors limités par les puissances de calcul des ordinateurs de l’époque). Elle y apprend entre autres comment relier la recherche au réel pour en déduire des pistes d’action.
En 1981, après 8 ans à l’INRETS, sans négliger sa vie familiale puisqu’elle est alors mère de 2 enfants Odile Desforges oriente sa vie professionnelle vers l’industrie.

L’entrée chez Renault en 1981
Elle a toujours porté un grand intérêt au domaine des transports et à l’automobile, peut-être par atavisme (son grand-père a effectué toute sa carrière dans l’automobile et le poids lourd), et est attirée par Renault et son image d’ouverture et de diversité.
Elle rentre chez Renault le 1er août 1981, à la direction de la planification chez Gérard Gastaut.
  • Elle intègre une petite équipe chargée de définir les axes directeurs du Plan à 5- 7 ans. C’est un travail extrêmement transversal qui lui donne l’opportunité de rencontrer les patrons de nombreux secteurs et qui lui confirme la grande ouverture de l’entreprise. Elle est plus spécialement chargée des technologies : quel avenir pour le turbo, les céramiques …
  • Parallèlement, on lui demande d’écrire le discours de Bernard Hanon pour la Convention de lancement de la R9 en sept. 1981. Ce sera une 1ère grande émotion que d’entendre la voix du Président sur son discours ; discours auquel Philippe Gamba lui a préalablement demandé de donner une tonalité plus offensive, avec un slogan : gagner.
  • Puis c’est un premier contact avec le Japon, où Renault vient d’ouvrir un bureau à Tokyo, avec un rapport sur l’organisation R&D de Nissan et la participation à une mission de 15 jours de la Commission Européenne au Japon. Elle en revient avec le sentiment que le Japon, ça n’est pas simplement de la copie, mais qu’il s’y passe quelque chose de fort sur la qualité et la R&D, avec un accent particulier sur le long terme. Elle constatera le même phénomène plus tard avec les Coréens.
Le projet X53 (Renault 19)
Elle plonge vraiment dans l’automobile 3 ans plus tard en étant nommée « Ingénieur Produit » dans l’équipe X53 (R19) auprès de Jean-Pierre Verollet, Directeur du Projet Etudes. C’est une expérience déterminante du projet : un combat quotidien pour l’optimisation technique et économique.
  • C’est l’apparition des réunions « marathons » qui regroupent les acteurs de toutes les directions concernées pour parvenir aux bons compromis.
  • C’est une dynamique de progrès impulsée par la fixation d’objectifs de réduction des coûts« -10% » à chaque fonction (préfiguration du management par les objectifs)
  • C’est la mise en place du 1er chef de projet industriel, Philippe Lechevalier.
  • Une grande émotion : la sortie du camion de la 1ère R19 pour les premiers essais sur route
La Direction des Achats
En 1986, intéressée par le management et l’approche technico-économique de la fonction Achat découverte lors du projet  R19, Odile Desforges rejoint la Direction des Achats pilotée par Michel Collin. Celui-ci souhaite faire remonter l’intervention des Achats plus en amont dans la conception. Ce qui entraînera de grosses évolutions :
  • une liaison plus étroite des Achats avec les Etudes pour participer à l’étude des outillages avec les fournisseurs, qui entraîne un changement de la hiérarchie des métiers Achats.
  • des évaluations aptitude qualité des fournisseurs (conjointement avec PSA), qui ont permis :
    - de faire progresser le niveau de qualité des fournisseurs, 
    - de devenir plus pertinent dans la négociation des prix, car on connait le process.
  • l’internationalisation, avec d’abord l’intégration de l’Espagne dans le dispositif industriel, qui génère de nouvelles bases fournisseurs, et de nouvelles opportunités de réduction des coûts. Une première consultation mondiale sur l’ensemble des enjoliveurs de roues permettra une réduction de coûts de 25 à 30%, grâce à un cahier des charges revu avec le BE et grâce aux fournisseurs espagnols rajoutés, qui font bénéficier Renault non seulement des écarts de salaires, mais aussi d’un process plus productif constaté directement sur place.
Par la suite, Odile Desforges vit l’expérience de l’échec du rapprochement avec Volvo, au sein du GIE commun sur les Achats. Elle est responsable du groupe Carrosserie, réparti entre Paris et Göteborg. Si la fonction Achats commence à bien fonctionner (adhésion commune R/V aux objectifs, réduction du nombre de fournisseurs sur la base de critères objectivés), elle constate des réticences croissantes des suédois qu’elle explique par un partage insuffisant compte tenu de l’importance des enjeux de leur côté : la ligne de véhicule  concernée représente 80% de leur business, alors qu’il ne s’agit que de 10% du business Renault.
Fin 1993, Odile Desforges est nommée Directeur des Achats Carrosserie, sous l’autorité de Jean-Baptiste Duzan qui remplace Michel Collin. Les objectifs de gain de 3 000 F/ véhicule, vont entraîner une vision plus globale (type projet) des réductions de coûts, supportés par plusieurs initiatives :
  • Synergies 500 : une démarche commune Etudes / Achats de réduction des coûts basée sur les améliorations de productivité liées à la simplification des cahiers des charges et des définitions techniques.
  • Optima : programme qui vise à accélérer la réduction du nombre de fournisseurs et à construire des partenariats long terme (avec une contrepartie de non remise en concurrence).
  • La poursuite du « design to cost »
  • Le Reengineering des Achats, avec des familles d’acheteurs par projet et non plus par métier, de façon à être plus en ligne avec les projets.
  • Le benchmarking avec Ford, qui montre jusqu’à 40% de potentiel pour certaines pièces.
  • Le plan de réduction des coûts de 20% en 3 ans construit avec les Etudes, bénéficiant de l’opportunité Optima.


 

 


 

Le Véhicule Industriel Renault, puis Volvo
Fin 1998, Odile Desforges quitte l’automobile pour rejoindre Renault VI sous la présidence de Patrick Faure, chez qui elle a particulièrement apprécié la volonté de donner du temps pour la prise de décision (savoir faire une pause pour maturer), et aussi la qualité de coach avec une grande disponibilité pour orienter ses collaborateurs.
Chez Renault VI, elle couvre l’ensemble Etudes, Achats, Projets incluant la branche américaine avec Mack Trucks.

Début 2001, c’est le nouveau rapprochement avec Volvo dans le camion. Odile Desforges devient responsable de la Business Unit 3P (Product engineering, Projects, Purchasing) travaillant pour les 3 marques : Volvo, Renault, Mack). Grâce à l’expérience préalable avec Mack, grâce à une approche « Think Global – Act Local » (être très clair sur le quoi – laisser de la marge de manœuvre, notamment aux cultures différentes .., sur le comment), ce sera une réussite avec à la clé une organisation qui durera 10 ans et de réelles synergies atteintes. Parmi les souvenirs, elle cite le choix de peinture de soubassement potentiellement très conflictuel (le gris RVI / Mack versus le gris Volvo) finalement résolu par les équipes au profit d’un compromis un peu inattendu (le gris Scania) qui ne fait apparemment aucun perdant mais conduit au maximum de dépenses puisque chacun aurait dû réinvestir dans une modification de sa chaîne. Cela illustre bien la difficulté à utiliser la solution de l’autre, alors que le client y est indifférent !
Retour aux Achats Renault
Début 2003
Odile Desforges revient chez Renault comme Directeur des Achats et responsable de RNPO (Renault Nissan Purchasing Organisation). Elle retrouve un Renault transformé, très international, avec Nissan, Samsung, Dacia mais découvre aussi une qualité et une image très dégradées. Il faut ancrer durablement la qualité dans les process.
  • Sa nouvelle mission RNPO : faire passer de 20% à 100% les achats menés en commun
  • 1er levier : le benchmark – dès qu’il y a une organisation commune il y a transparence dans le benchmark. Et au démarrage c’est Nissan qui en bénéficie le plus, mais pour la qualité c’est Renault qui va tirer profit des méthodes Nissan (notamment chez les fournisseurs)
  • 2ème levier : la plateforme B, dont Nissan avait un besoin vital
  • 3ème levier : le périmètre de chiffre d’affaires Renault/Nissan
  • .. avec une limitation : le keiretsu, car les forces techniques de Nissan étaient parfois chez ses fournisseurs privilégiés !
Au final, Odile Desforges aura beaucoup appris des japonais : simplicité – vitesse d’exécution et rigueur – pragmatisme et souci du détail. C’est une démarche qui ne permet pas forcément de grandes innovations, mais qui permet d’aller jusqu’au bout de la performance !
 
Les Ingénieries et la Qualité
En 2009, suite au départ de Jean-Louis Ricaud, Odile Desforges prend sa succession et rentre au CEG. Au-delà des atouts de départ (une ingénierie fiable : les véhicules sortent à l’heure – une ingénierie compétente – une ingénierie devenue mondiale), elle a 3 ambitions dans le programme « Change Up » :
  • L’innovation : les fournisseurs lui disent que c’est de plus en plus difficile d’innover avec Renault
  • La standardisation et les synergies avec Nissan
  • L’accélération du process de développement, avec la numérisation
Elle y rajoute la gestion des compétences pour le futur, et le management
  • Pour ce qui est du développement des synergies R/N, elle sait que les petits pas sont importants : 1 leader (R ou N) est désigné par famille de produits – la plateforme partagée (Espace, Laguna, Megane) doit conduire à 30-40% de pièces communes.
  • Un enseignement de sa collaboration avec Nissan : la position du groupe est souvent plus importante que la position de l’individu, et le groupe Nissan a peur de se trouver trop dépendant d’un autre pour le cas où il y aurait rupture.

Women at Renault
Après sa nomination au CEG, Renault étant partenaire du Women Forum de Deauville, Odile Desforges s’est naturellement trouvée motivée pour contribuer au développement du mouvement chez Renault. Constatant elle-même un niveau de déperdition important de la parité entre les listes P1 (25% de femmes) et les postes A (15%), elle a contribué à la mise en place d’un plan avec un volet RH permettant de mieux intégrer les femmes, et de manière durable, à tout niveau de la hiérarchie, avec mesure annuelle des résultats et présentation au Président.et un volet réseau/témoignages qui a permis de développer la confiance des femmes en elles.
Toutefois, être femme dans un comité d’hommes ne lui a jamais posé problème (hormis la voix, qu’il faut élever et qui peut apparaître parfois un peu agressive) – s’il y a problème c’est aux hommes d’expliquer en quoi il consiste …



En conclusion, Odile Desforges dit que ses souvenirs les plus forts sont nombreux et sont surtout toutes les batailles gagnées ensemble .Elle rappelle les hommes qui l’ont marquée, Gérard Gastaut :«Speak with data », Michel Collin : « Mme Desforges, ayez toujours le respect du chef d’entreprise ». Elle souligne enfin la très grande chance d’avoir été rattachée directement à Patrick Faure : un coach très humain, Louis Schweitzer : un visionnaire, Carlos Ghosn : son leadership.

 
Après la traditionnelle séance de questions- réponses, les échanges se sont poursuivis chaleureusement autour d’un verre pour fêter ce premier événement de l’année 2013.