Compte-rendu de la conférence de Michel Gornet







Le 12 novembre  2012, devant plus de 180 participants, en présence notamment de  Raymond H.  Lévy et  Madame Besse, nous avons reçu Michel Gornet, ancien Directeur Général Adjoint, en charge des Fabrications et de la Logistique.  Avec son humour et sa vivacité, à travers les étapes  de son parcours, il nous a fait revivre les transformations du monde industriel de Renault.
Les premières années chez Renault

Michel Gornet, après Polytechnique, choisit l’automobile, et Renault plutôt que Peugeot car l’ouverture y est plus large. Son premier contact est avec l’atelier des segments et ses machines-outils à l’UFMB. Puis, il participe à la promotion de la Commande Numérique auprès des préparateurs du département 70, méfiants vis-à-vis de ces nouvelles techniques. Ensuite, il travaille sur Unisurf, l’invention de Pierre Bézier, en liaison avec Daniel Vernet au BE, Jacques Meunier et Joël Hanen aux Méthodes Centrales et Pierre Pardo pour la SOFERMO. Plus tard, Pierre Bézier, lors d’une visite au Design avec Patrick Le Quément, constatera que les voitures étaient conçues exactement comme il l’avait imaginé dans les années 70.

Michel Gornet entre en 1974 à la Direction de la Production dirigée par Henry Streit. Il y deviendra le chef du service des Programmes et de la Gestion des Stocks et y apprend les difficultés du dialogue avec le monde commercial pour élaborer les programmes de fabrication. Il est aussi confronté à la gestion des « stocks technologiques »  de pièces, destinés à faire face aux aléas sociaux.

En 1978, il va connaître les usines de l’intérieur en devenant chef de département à Flins, un job très intéressant par ses aspects opérationnels et humains.

Il rejoint, en 1982, avec Max Richard, son directeur à Flins, la Direction du Personnel pour de la prospective sociale. Il est alors dans l’équipe de préparation du MIDES (Mutation Industrielle et Développement  Economique et Social) lancé par Bernard Hanon. Si ça n’a pas débouché sur des mesures concrètes, on a néanmoins avancé sur la productivité, les temps de travail et la sécurité.

Directeur d’usine

En 1985, après l’arrivée de Georges Besse, Michel Gornet prend, à son retour de formation à Harvard, la responsabilité de l’Usine de Billancourt (UB) aux côtés de Michel Auroy, directeur du CIB (Centre Industriel de Billancourt). Il fallait conduire des plans de progrès dans une usine qui devait  décroître. Cela a permis des expériences de management originales et intéressantes, comme l’organisation d’une foire exposition Qualité dans l’Ile Seguin.

En 1989, c’est la succession de Raymond Savoye à la direction de l’usine de Sandouville. C’est la belle époque de la R25, de la R21 et sa version tricorps. Mais la Safrane ne remplacera pas la R25. Et Sandouville ne retrouvera jamais un niveau d’activité normal.

Directeur des Fabrications

En 1992, Michel Gornet prend la responsabilité des usines de montage. C’est alors un ensemble de « féodalités » managé par de la mise en concurrence entre elles. Le contexte social est difficile. La concurrence japonaise est promise pour l’an 2000. Le livre « The machine that changed the world » et le programme de benchmark IMVP du MIT mettent en évidence une performance des usines Renault deux fois inférieure à celle des meilleures (Toyota notamment).




Le PAP (Plan d’Accélération du Progrès) lancé dans le contexte de l’Accord à Vivre, de la création des UET (Unités Élémentaires de Travail) et du raccourcissement des lignes hiérarchiques permet d’organiser la standardisation des usines.


On passe du « Chacun pour soi » à  « Copier, c’est gagner » avec notamment les clubs métiers.



En 2000, le temps de montage est divisé par 2. Les usines de Renault rejoignent les meilleures usines d’Europe. 
Le bilan est très positif, mais cela reste « plaqué » sur les anciennes habitudes.


A partir de 1999, une nouvelle orientation est prise avec le Système de Production Renault (SPR) : définir des standards, les appliquer partout.


Chez Nissan, c’est la Nissan Production Way dont Renault reprend les briques. L’étape la plus importante a été

L’UET définit  « comment » obtenir le résultat qu’a défini l’ingénierie, on en fait un standard qu’on améliore peu à peu…

Cela a été un travail de plusieurs années, mais la contribution à l’amélioration de la qualité  a été spectaculaire.

Le SPR est appliqué partout et c’est une base pour démarrer une nouvelle usine.

Depuis maintenant quelques années, Renault met en place le  « Monozukuri », une méthode de réduction du coût total du véhicule mesuré à la sortie de l’usine d’assemblage  (Total Delivered Cost). L’optimum global étant rarement la somme des optima locaux, il est nécessaire que tous les contributeurs travaillent ensemble pour rechercher l’optimum global en examinant toute la chaine de valeur, logistique comprise, du plus petit fournisseur  jusqu’à la porte du centre livreur.

En conclusion :

  • Les meilleurs souvenirs ?
    Les passages en usine et les résultats du Harbour Report quand nos usines sont repassées parmi les meilleures
  •  Les pires souvenirs ? 
    La fermeture de Vilvorde, les grèves de Flins en 1982 et le passage à la Direction du Personnel à cause du contexte de l’entreprise à l’époque
  •  Renault ?
    Renault a des atouts - l’esprit Renault, sa capacité de mobilisation, la mondialisation en route et l’Alliance avec Nissan. Mais Renault aime bien ce qui est compliqué et met du temps à déployer les choses. Et l’esprit Renault peut s’estomper avec la mondialisation.
  • L’avenir de la production en France ?
    Il faut s’adapter à des marchés européens qui sont en baisse. Et le temps annuel de travail pose question par rapport à d’autres pays.

 

Enfin une séquence animée de questions/réponses a permis d’aborder les points suivants :

  • la gestion des investissements industriels avec parfois des décisions discutables
  • le succès de la Logan, conçue pratiquement hors système normal
  • la problématique du cœur de métier automobile
  • la synergie avec Nissan
  • l’investissement chez AVTOVAZ

 

Cette conférence a été particulièrement appréciée de l’ensemble des participants.  Michel Gornet grâce à son talent et à son sens pédagogique a su en effet nous faire partager les challenges du monde des fabrications et la transformation rapide et profonde des organisations tant du coté processus que du coté humain. 

Comme d’habitude dans nos conférences, cela a été aussi l’occasion de se retrouver les uns et les autres ensemble dans une ambiance chaleureuse.