Философия ключевого звена

 
Разве можно философствовать по таким частным вопросам?
При всем уважении к философии как "науке наук" нельзя не заметить отсутствие прикладных и экспериментальных отделов в ее институте. А ведь эти отделы - связующие нити любой науки к объективной истине и практике. Даже такие абстрактные и далекие от практики науки как математика, логика, астрономия, лингвистика, психология - все они имеют прикладные отделы в своих институтах, а вот философия - нет. И ссылки на всеобщность предмета, на посредничество конкретных наук в отношениях с истиной не могут служить оправданием вопиющего равнодушия философии к прямому участию в познании и преобразовании природы.
Другое объяснение столь разительного пробела в философском знании состоит в отрицании научной природы философии. Тем самым она трактуется как атеистическое ответвление религии или саморефлексивная разновидность литературы. Но религия строит и истолковывает священные мифы, а литература, какой бы глубокомысленной она ни была, всегда выражает авторское кредо, а не служит отражением безличных законов природы, общества и мышления. Очевидно, авторское самовыражение и мифотворчество не к лицу философам, стремящимся к познанию и духовному освоению общих объективных оснований теории и практики.
 
Для выхода из столь щекотливого положения можно попытаться представить философию как своего рода математику концепций, то есть мини-мировоззрений для конкретных форм деятельности. Такие мини-мировоззрения необходимы для осмысления оснований и методов деятельности. Каждый мыслящий человек вырабатывает или заимствует для себя такие концепции как парадигму - обобщенную модель постановки проблем и их решения. Экспериментальная философия строит парадигмы и проверяет их действенность, прикладная - обслуживает запросы практики в эффективных парадигмах.
 
Подобный взгляд на философию сразу же заполняет "белые пятна" в ее институте (и в этом случае природа не терпит пустоты...). Обширная методическая литература о методах быстрого обогащения или решения житейских проблем - вот недостающая часть философии. Примеры, которыми напичкана подобная литература, - экспериментальная часть, а рекомендуемые парадигмы - прикладная.  Одна беда: философы равнодушны к житейской методологии и не увязывают ее конкретные парадигмы с общефилософскими. От этого страдают обе стороны: философы отдаляются от практики в схоластику, а методисты проходят мимо сокровищ мировой философии.
 
Материалы этой рассылки - попытка наведения мостов между философской теорией и методической практикой. Эти мосты не что иное как мини-мировоззрения, которые мы далее будем называть "философиями", чтобы подчеркнуть их зависимость от "науки наук".
Когда и зачем говорят о ключевом звене?

Словосочетание "ключевое звено" является ходовым. В этом легко убедиться, заглянув в любую поисковую систему.  Поиск выявит множество фраз типа:
  • "Остаётся лишь определить ключевое звено в «цепи несвободы» и разорвать этот порочный круг..."
  • "Ученые нашли ключевое звено в механизме возникновения памяти..."
  • "Животноводство – ключевое звено в Госпрограмме..."
  • "Ленин так учил нас: найдите основное звено в цепи нашей работы, ухватитесь за него и вытягивайте его для того, что бы через него вытянуть всю цепь и идти вперед".
Основной смысл интересующего нас словосочетания несет слово "ключевой".  В словаре Ожегова так разъясняются его переносные значения:
Ключ - то, что служит для разгадки, понимания чего-нибудь, овладения чем-нибудь.
Ключевой - открывающий возможности овладения, управления чем-нибудь.
Отсюда и распространенные его употребления: ключевое слово, ключевая позиция,
ключ к шифру, ключевой фактор, ключевой эпизод, ключевая роль.
Но и слово "звено" вносит свою лепту в общий смысл как указание на подобие звеньев и их связи друг с другом в цепь - связи в одних отношениях жесткие, а в других - свободные. Сковывающая нас цепь может быть разорвана в самом слабом ее звене, которое здесь играет роль ключевого. Или же цепочка событий, погруженных в туман неопределенности, может быть прояснена и приведена в действие если отыскать такое ее звено, за которое можно зацепиться и потянуть...
Итак, определение:
Ключевым звеном можно назвать составную часть объекта или процесса, воздействие на которую позволяет управлять всем объектом или полным процессом.
 
И несколько цитат:
Политические события всегда очень запутаны и сложны. Их можно сравнить с цепью. Чтобы удержать всю цепь, надо ухватиться за основное звено. / В. И. Ленин.
К каждому подбирать отмычку. В этом искусство управлять людьми. Для него нужна не отвага, а сноровка, уменье найти подход к человеку. У каждого своя страстишка — они разные, ибо различны природные склонности. Все люди — идолопоклонники: кумир одних — почести, других — корысть, у большинства — наслаждение. Штука в том, чтобы угадать, какой у кого идол, а затем применить надлежащее средство, ключ к страстям ближнего. Ищи перводвигатель: не всегда он возвышенный, чаще низменный, ибо людей порочных больше, чем порядочных. Надо застать натуру врасплох, нащупать уязвимое место и двинуть в атаку ту самую страстишку — победа над своевольной натурой будет обеспечена. / Б. Грасиан
Образование — клад; труд — ключ к нему. / П. Буаст.
Ум человеческий имеет три ключа, все открывающих : знание, мысль, воображение — все в этом. / В. Гюго.
 Мы — кузнецы, и дух наш молод, куем грядущего ключи. / Ф. С. Шкулев.
Ключ, которым пользуются, всегда блестит. / Б. Франклин
Не следует бояться ни повторения давно известной истины, если благодаря счастливому изложению удалось сделать ее более понятной, ни соединения ее с другой истиной, которая, проясняя первую, образует с нею новое звено доказательств. Изобретательность как раз и состоит в умении сопоставлять вещи и распознавать их связь: открытия древних авторов принадлежат не столько им, сколько тем, кто сделал эти открытия полезными. / Л. Вовенарг
* * *
Ключевое звено - это красивая метафора или что-то серьезное?

 


Да, это метафора, украшающая описание некоторых проблемных ситуаций.  Так,
"оковы" могут быть разорваны в самом слабом звене. Или же удается найти "зацепку", за которую можно вытянуть всю цепочку искомых событий. И таких красивостей можно отыскать множество - стоит лишь запустить программу поиска в Сети.
Но есть и попытки серьезных трактовок, например, http://www.rp2.ru/mag_8.htm :
 
Ключевым звеном можно назвать составную часть объекта или процесса, воздействие на которую позволяет управлять всем объектом или полным процессом.

Ясно, что лишь небольшая часть процессов, объектов и проблем имеют такие "ключевые звенья".  Назовем их "проблемы-занозы": стоит удалить мешающий фактор (занозу), как ситуация приходит в норму.
Правда, во многих случаях удается преобразовать проблемную ситуацию, что многофакторная задача превращается в однофакторную. Вот как об этом писал Бальтасар Грасиан: "
К каждому подбирать отмычку. В этом искусство управлять людьми. Для него нужна не отвага, а сноровка, уменье найти подход к человеку. У каждого своя страстишка — они разные, ибо различны природные склонности. Все люди — идолопоклонники: кумир одних — почести, других — корысть, у большинства — наслаждение. Штука в том, чтобы угадать, какой у кого идол, а затем применить надлежащее средство, ключ к страстям ближнего. Ищи перводвигатель: не всегда он возвышенный, чаще низменный, ибо людей порочных больше, чем порядочных. Надо застать натуру врасплох, нащупать уязвимое место и двинуть в атаку ту самую страстишку — победа над своевольной натурой будет обеспечена".  
Антиподом "заноз" являются "проблемы-системы" - для них невозможно добиться решения быстрым воздействием на какой-то один фактор. Там не обойтись без кропотливого вытягивания сразу многих факторов. "Проблема-система" - это скорее плен колючего куста: всякие резкие локальные движения только усугубляют ситуацию. Хронические болезни, гражданские войны - примеры "проблем-систем".
Промежуточный и наиболее частый вариант - когда пользуются сразу несколькими ключами, добавляя или убирая элементы этого пула ключей по мере необходимости. Впечатляющих примеров каждый может привести множество: от вождения автомобиля до игры на фортепьяно, от шитья иглой до швейной машины, от исправной до ненадежной техники, которую постоянно приходится латать, чтобы она работала...

Концепции ключевых звеньев в трудах методологов (философов-прикладников)

1. Принцип Парето

20% причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за 80% результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения.

Вот некоторые другие его формулировки:
20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;
20% ошибок обусловливают 80% потерь;
20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;
80% ваших посетителей смотрит только 20% страниц вашего сайта 
20% преступников виновны в 80% преступлений
80% результатов, достигаемых в работе, требуют 20% всего затраченного времени.

Эта математическая зависимость была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20.
Первоначально открытие заключалось в том, что 20% населения страны распоряжалось 80%  ее богатств - и это действовало применительно ко многим странам и эпохам. Но позднее выявленная закономерность распространилась на гораздо более широкие области. Причем есть примеры ее проявлений и в компьютерную эпоху. Так, в 1963 году в IBM обнаружили, что примерно 80% компьютерного времени тратится на обработку 20% команд программы. Компания немедленно переделала системное программное обеспечение так, чтобы наиболее используемые 20% были наиболее доступны и удобны для пользователя, что сделало компьютеры IBM более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем машины конкурирующих фирм.

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы имеют приблизительно одинаковое значение. Что все клиенты одинаково для нас ценны. Что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи доллар так же хороши, как и другие. Что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Что любые день, неделя или год одинаково важны для нас. Что все наши друзья одинаково ценны. Что ко всем бумагам или телефонным звонкам должно относиться с одинаковым вниманием. Что образование, полученное в одном университете, имеет такую же ценность, что и образование, полученное в другом. Что все проблемы проистекают из множества причин, так что не стоит даже стараться искать среди них несколько ключевых. Что все возможности одинаково ценны, поэтому неважно, какую из них мы выберем.
Мы привыкли думать, что 50% причин или вложенных в дело ресурсов дадут нам 50% результатов или конечного продукта. И нам кажется естественным, почти демократичным, ожидание, что причины и следствия приблизительно одинаково сбалансированы между собой. Конечно же, иногда бывает и так. Однако "заблуждение 50/50" является одним из самых не соответствующих действительности, вредных и глубоко укоренившихся в наших мозгах.

Однако действительно универсальной в принципе Парето является констатация неравномерной важности любых групп факторов. А соотношение 80/20 вовсе не инвариант, а лишь следствие произвольной группировки наблюдений и факторов или, попросту говоря, подгонки под ответ: "...значение точки Парето 0,2 – величина очень приблизительная. Казалось бы, велика ли разница между 80/20 и 90/10? – Огромна. Рассмотрим, во сколько раз объект из группы лидеров приносит результата больше, чем из группы аутсайдеров. Оказывается, в (1–a)2/a2 раз. Для 80/20 это 16, а для 90/10 – 81 раз. Для 70/30 это 70/30 это примерно 5,4 раза. Так что различия – существенные и нельзя говорить, что все эти ситуации описываются примерно одним законом". ( http://www.improvement.ru/zametki/pareto/ )
Существенно ограничивает применимость принципа Парето и разное влияние на результат наличия и отсутствия фактора. Какая-то обычно присутствующая деталь может казаться несущественной и не требующей такого внимания как факторы группы 20%. Но стоит ей исчезнуть, как ситуация меняется радикально - буквально все начинает зависеть от этой детали. Да что там долго объяснять - возьмем хотя бы дыхание. Оно обычно не замечается как само собой разумеющееся и не попадает в 20%...

Впрочем, Тимур Василенко дал психологическое обоснование принципа Парето, построенное на ограниченности объема оперативной памяти человека 7±2 смысловых единиц:
"Из 7±2 объектов (групп, дел) 1-2 заслуживают нашего особого внимания (приносят основной результат).
В такой формулировке значение точки Парето находится как раз в пределах 0,1-0,25, что примерно соответствует правилу 80/20. В этой формулировке становится понятно, почему принцип Парето в основном упоминается в книгах по time-менеджменту – неопределенности в оценке важности дел и потребного на них времени настолько велики, что этот принцип не поддается точной количественной проверке. А как наглядный стимул он работает что надо".

2. Критический путь в сетевом планировании

Методы сетевого планирования используются для подготовки сложных проектов, например:

  • строительство и реконструкция каких-либо объектов;
  • выполнение научно-исследовательских и конструкторских работ;
  • подготовка производства к выпуску продукции;
  • перевооружение армии;
  • развертывание системы медицинских или профилактических мероприятий.

Подобные проекты состоят из ряда элементарных работ, причем выполнение одних работ не может быть начато раньше, чем завершены некоторые другие. Например, укладка фундамента не может быть начата раньше, чем будет вырыт котлован и  доставлены необходимые материалы; прибытие экскаватора и доставка материалов возможны, лишь когда будут построены подъездные пути; любой этап строительства не может быть начат без составления соответствующей технической документации и т.д. Изображение элементарных работ стрелками при увязки их друг с другом дает в итоге сетевой график.

Над стрелками указана длительность работы. Последовательность стрелок от начала до конца проекта, имеющая максимальную общую длительность, называется критическим путем. Работы, лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта.
Критический путь расценивается как самый важный в системе сетевого планирования, т. к. представляет собой основу для выбора оптимального плана и организации контроля за ходом работ. Отношение продолжительности любого пути к продолжительности критического пути характеризует степень его напряженности.

Идеи сетевого планирования были еще в 30-х годах предложены в СССР (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но не получили распространения и развития. Мировое признание этот метод получил как Program Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) — техника оценки и анализа программ, разработанная в 1958 году консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» для проекта создания ракетной системы «Поларис» - ответа США на запуск Советским Союзом первого космического спутника (проект состоял из 60 тысяч операций, осуществляемых около 3 800 основными подрядчиками). Ядром этого метода стал расчет критического пути с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC,  разработанный в 1957 г. коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker.
Метод был развит в 1997 году в работе Илиахи Голдратта "Critical Chain", предложившего Метод критических цепочек. В МКЦ исходные сети PERT упрощаются: последовательные задачи, не требующие разных ресурсов и имеющие одинаковые критерии завершения, объединяются в одну. Начало каждой задачи отодвигается на максимально поздний срок, когда в ней возникает реальная потребность (чем позже стартует задача, тем больше будет собрано информации о состоянии проекта и удастся точнее оценить объемы оставшихся работ; отсутствуют ненужные паузы в работе; люди не расслабляются, понимая, что любые задержки скажутся на общих сроках).   Тем самым все цепочки сетевого графика приближаются к критическим. За счет такого напряжения плана образуются резервы ресурсов, которые сводятся в общий буфер, призванный компенсировать возможные просчеты в планировании и сбои в работе. Планировать отдельный небольшой буфер для каждой задачи - нерационально. Если же общий буфер перемещается в конец проекта и дополнительные ресурсы черпаются из него по мере необходимости, то он служит серьезной защитой для каждой задачи, не допускает простоев и позволяет закончить проект существенно раньше. Другое назначение основного буфера - мониторинг хода проекта. МКЦ позволяет отказаться от сложных методик контроля, достаточно только следить за соотношением "использованный на данный момент объем буфера/объем выполненных задач КЦ" (например, если это отношение порядка 0,5 - хорошо, 1 - ситуация плоха). Данное соотношение не просто показывает объем законченных работ, а фактически определяет эффектность выполнения критически важных для проекта задач. Но наибольший эффект МКЦ приносит при одновременном ведении нескольких проектов. Хотя составление плана усложняется, но удается точно синхронизировать работу всех сотрудников с учетом ограничений на имеющиеся ресурсы (что при планировании обычно не принимается в расчет) и сосредоточить их усилия на выполнении наиболее важных задач. (
http://www.intalev.ru/index.php?id=12177
В настоящее время методы PERT являются общедоступными и входят в Microsoft Office Visio 2007 и Microsoft Office Project 2007.
 
3. Анализ первопричины

Существует несколько методов анализа причин явления для выявления ключевого звена. Самый простой из них - метод Сакичи Тойода "5 Whys": для выяснения истинной причины проблемы пять раз подряд задать вопрос "Почему?"

Метод часто подвергается критике:

  • Недостаточно просто спросить "почему?". Нужно задать правильный вопрос, потому что на неправильный вопрос невозможно дать правильного ответа.
  • У всякого следствия может быть несколько причин. Когда вы начинаете разматывать цепочку "почему", вы идете только по одной ветке, и не обязательно, что эта ветка приведет вас к истинной причине проблемы.
  • Когда вы задаете вопрос "Почему?" и отвечаете на него, вы исходите только из своих знаний. Таким образом, если причина лежит вне вашей компетенции, метод не работает. ( http://andrewkulikov.com/archives/64 )

В настоящее время этот метод стал частью методологии Six Sigma, разработанной Mikel Harry для Моторолы. В этой комплексной системе анализа причин дефектов и управления качеством продукции ограниченность метода 5 Whys компенсируется действием шести принципов (Сигм): 1) Искренний интерес к клиенту. 2) Управление на основе данных и фактов. 3) Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса. 4) Проактивное (упреждающее) управление. 5) Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров). 6) Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам. / Очевидно, что подобные принципы позволят сгладить любые просчеты, а последний из них и вовсе взывает к милосердию у судей... ;0)

Другим распространенным методом выявления первопричины является Root Cause Analysis. Он представляет собой ту же цепочку "Почему?", ведущую вглубь проблемы, но обогащенную обзором на каждом шаге природы выявляемых проблем:

  • В чем суть проблемы?
  • Где возникла проблема?
  • Кто связан с проблемой? 
  • С чем связана проблема?
  • Для чего необходимо решать проблему?
  • В чем суть проблемы?
  • В чем особенности проблемы?
  • Каково идеальное решение проблемы?
  • Какие возможны действия в реальных условиях?

Наконец, для построения карты взаимосвязанных проблем применяется диаграмма Ишикавы или "рыбья кость". Такие диаграммы впервые (в 1943 г.) использовал один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Ишикава (Ishikawa, Kaori) для анализа качества в сталелитейной промышленности Японии. Ишикава  с начала 50-х годов принимал активнейшее участие в программе JUSE по качеству. Является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме "Тойота".
 

Идея диаграммы, действительно напоминающей скелет рыбы, в поляризации поля проблемы (обычно слева направо, как идут глаза при чтении строки текста). Проблема изображается основной стрелкой. Факторы, ее усугубляющие, изображаются стрелками, наклонными к основной вправо, а нейтрализующие проблему - с наклоном влево. К стрелкам факторов при углублении анализа могут быть направлены стрелки их факторов второго порядка и т.п.

Работа с диаграммой Ишикавы производится в несколько этапов:

  • Сбор всех факторов, причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

  • Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

  • Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

  • Анализ получившейся картины.

  • “Отбрасывание” факторов, на которые мы не можем влиять.

  • Игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.

Диаграмма Ишикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению.

* * *

На этом пока все.
Тем, кого интересует работа с ключевыми звеньями, - поделитесь своими наблюдениями.
Пишите ваши соображения...

feod@pochta.ru  

До новых встреч!
Юлий Феодоритов

Comments